В результате анализа личностных характеристик таких людей и размышлений над моими собственными качествами я пришел к выводу, что никто не способен увидеть всю картину целиком для достижения исключительного успеха: просто некоторые видят чуть больше остальных. Эффективнее всего, когда человек сам в состоянии увидеть достаточно масштабную картину и дополнить ее точкой зрения других не менее умных людей, разглядывающих эту картину под другим углом.
Понимание этого стало важным фактором, определившим успех переходного периода при моем отходе от управления компанией. Раньше при возникновении проблемы я выяснял ее причины и придумывал собственный способ ее разрешить, а люди с другой точкой зрения предлагали другие варианты ее решения. Моя роль в качестве наставника заключалась в том, чтобы помочь им добиться в этом успеха. Это упражнение напомнило мне, что в мире гораздо меньше типов людей, чем самих людей, и гораздо меньше типов ситуаций, чем самих ситуаций, так что ключ к успеху в том, чтобы соотнести правильные типы людей с нужными типами ситуаций.
Поскольку Гейтс и Джобс отошли от дел в Microsoft и Apple, я пристально наблюдал за этими компаниями, чтобы понять, как помочь Bridgewater подготовиться держаться на плаву без меня. Конечно, наиболее существенная разница между этими компаниями и Bridgewater заключалась в нашей корпоративной культуре, в том, как мы применяли принцип меритократии идей, абсолютной честности и предельной прозрачности для открытого обсуждения проблем и слабых сторон, чтобы найти выход из ситуации.
Систематизация меритократии идей
Чем больше я изучал личностные качества людей, тем очевиднее для меня было, что существуют разные типы людей и что чаще всего те же типы людей в тех же типах обстоятельств будут получать примерно те же результаты. Иными словами, зная, что это за человек, можно составить относительно точное представление, чего от него ждать. Я с удвоенной мотивацией продолжил собирать данные о личностных качествах людей, чтобы составить подробные описания, которые помогли бы нам правильно соотнести сотрудников и выполняемые ими обязанности. Если делать это, имея аргументы, усилится меритократический подход, когда обязанности поручаются сотруднику в зависимости от его достижений.
Такой подход казался мне очевидным и логичным, но воплотить его было не так просто. Примерно через год после начала переходного периода мне стало понятно, что многие новые руководители (и некоторые из числа «старой гвардии») по-прежнему не способны увидеть закономерности поведения сотрудников с течением времени (иными словами, они не связывают личностные качества людей с получаемыми ими результатами). Это нежелание разбираться в человеческой природе осложняло ситуацию.
А затем наступил поворотный момент, когда я понял, что инвестиционные решения не вызывают у нас таких проблем, как управленческие. Я понял, что благодаря применению аналитических инструментов на основе «больших данных» и других алгоритмов наши компьютеры могли бы установить все эти взаимосвязи гораздо эффективнее, чем любой из нас, точно так же как они помогали нам выявлять взаимосвязи на рынках. Систему нельзя обвинить в предвзятости, у нее нет эмоциональных барьеров, так что люди, чьи ответы проанализировал компьютер, не будут обижаться на его выводы, сделанные на основе данных. Более того, они могут сами проанализировать данные и алгоритмы, оценить их и при желании внести изменения. Мы действовали как ученые, пытаясь разработать тесты и алгоритмы для объективного анализа нас самих.
10 ноября 2012 года я поделился своими мыслями с членами правления, направив им электронное письмо. Тема его была «Выход найден: систематизация качественного процесса управления»:
«Сейчас для меня очевидно, что основная причина, почему с управлением инвестициями в Bridgewater, скорее всего, все будет благополучно и дальше, тогда как с управлением операционной деятельностью компании все может пойти не так гладко (если мы не внесем изменения), в том, что процессы принятия решений в инвестиционной деятельности у нас систематизированы настолько, что сотрудники просто не могут их “испортить” (поскольку преимущественно следуют инструкциям системы), в то время как другие сферы деятельности компании значительно больше зависят от качества принятия решений сотрудниками.
Подумайте об этом. Представьте, как бы осуществлялось управление инвестициями, если бы оно было похоже на процесс оперативного управления компанией (то есть зависело от нанятых нами сотрудников и от решений, которые они коллективно принимали бы, и при этом каждый руководствовался бы собственными соображениями). Воцарился бы хаос.
Как работает наш процесс принятия инвестиционных решений: небольшая группа инвестиционных управляющих, создавших наши системы, видит их заключения и логику, в то время как мы делаем собственные заключения и изучаем свои обоснования. Подавляющую часть работы проделывает машина, и мы взаимодействуем с ней на качественном уровне. Мы не зависим от людей с их недостатками.
Подумайте о том, что в управлении операционной деятельностью у нас все иначе: есть принципы, но нет систем для процесса принятия решений.
Иными словами, мое мнение таково: эффективность процесса принятия инвестиционных решений обусловлена тем, что на основе принципов инвестирования сформулированы правила принятия решений, которым сотрудники неукоснительно следуют. А процесс принятия решений по управлению операционной деятельностью компании менее эффективен, потому что управленческие принципы не выражены в виде правил принятия решений, которыми могут руководствоваться сотрудники.
Эту ситуацию можно исправить. Я сам (с помощью других) создавал инвестиционные системы, и я изнутри знаю процесс принятия решений и в области инвестиций, и в операционной деятельности, поэтому я с полной уверенностью заявляю, что второй процесс можно организовать точно так же, как первый. Единственный вопрос, который при этом возникает: насколько быстро это можно сделать и что будет происходить на промежуточном этапе.
Я работаю с Грегом (и другими) над развитием этих управленческих систем точно так же, как я работал с Грегом и другими (Бобом и так далее) над созданием инвестиционных систем. Результатом нашей работы стало внедрение “бейсбольных карточек”, приложений Dot Collector, Pain Button, тестирований и тому подобного. К сожалению, я ограничен во времени, а потому нам нужно действовать быстро. Одновременно с этим нам придется почистить наши ряды и избавиться от сотрудников, не способных работать с нами, и привлечь в компанию (или повысить из действующих сотрудников) специалистов соответствующего уровня».
Одно из замечательных свойств принятия решений на основе алгоритмов – люди сосредоточены на причинно-следственных связях, и это помогает продвигать принцип меритократии идей. Когда любой видит критерии, лежащие в основе алгоритма, и даже может сам приложить руку к его разработке, он принимает тот факт, что система объективна, и доверяет компьютеру анализировать данные, формировать заключения относительно качеств сотрудников и рекомендовать им круг обязанностей. Алгоритмы, по сути, становятся принципами, действующими на постоянной основе.
