a. Интроверсия vs. экстраверсия. Интроверт фокусируется на своем внутреннем мире и черпает энергию из собственных идей, воспоминаний и опыта, в то время как для экстраверта источником энергии становится общение с другими людьми. Эти характеристики непосредственно связаны с различиями в стилях коммуникации. Если у вас есть друг, которому обязательно нужно высказывать свои идеи окружающим (и у которого могут даже возникнуть сложности с обдумыванием идей, когда рядом никого нет), скорее всего, он типичный экстраверт. Для интровертов подобные разговоры обычно бывают настоящим мучением: они предпочитают обдумывать все самостоятельно и только после этого делиться результатом. Очевидно, что каждому сотруднику нужно помочь наладить коммуникацию максимально комфортным для него способом. Так, интроверты часто предпочитают письменную коммуникацию (электронная почта) выступлению на совещаниях и в меньшей мере готовы высказывать критические замечания.
b. Интуиция vs. ощущение. Одни люди наблюдают общую картину (лес), а другие – детали (деревья). В типологии Майерс – Бриггс эти характеристики лучше всего отображаются по шкале «интуиция» – «ощущение». Понять, к какому типу относится человек, можно, понаблюдав, на чем он фокусирует внимание. Например, при чтении человек, ориентированный на ощущения, – сенсорик – концентрируется на деталях, и его могут выбить из колеи обычные опечатки, которые интуит даже не заметит, так как его внимание в первую очередь сосредоточено на контексте, а затем уже на деталях. Очевидно, что лучше, если юридическими документами (где важна малейшая деталь) в вашей компании будет заниматься сотрудник с развитой сенсорикой.
c. Мышление vs. чувства. Некоторые люди принимают решения на основе логического анализа объективных фактов, учитывая все известные обстоятельства, имеющие отношение к ситуации, и пытаются рационально определить оптимальный способ действий. Такой подход свидетельствует о предрасположенности к рациональному мышлению, и именно этого мы ждем, скажем, от врача, который ставит диагноз пациенту. Другие люди – сосредоточенные на чувствах – концентрируются на гармонии между людьми. Им больше подходят профессиональные роли, требующие эмпатии, межличностного контакта, выстраивания отношений, например специалисты по персоналу и сотрудники службы поддержки клиентов. До того как мы ввели методики оценки, выявляющие эти различия, общение между представителями этих двух категорий было крайне напряженным. Сейчас мы спокойно реагируем, когда сталкиваемся с такими различиями, потому что знаем, в чем они заключаются, и они для нас очевидны.
d. Планирование vs. восприятие. Некоторые люди предпочитают планировать и заранее упорядочивать информацию, в то время как других устраивает спонтанность и гибкость
[80]. Люди, склонные к планированию, вырабатывают способ действий и придерживаются его, в то время как иррационалы предпочитают действовать без детальной предварительной подготовки, больше ориентируясь по обстоятельствам. Иррационалы идут от внешнего к внутреннему: они смотрят, что происходит, и пытаются понять причины и то, как им реагировать. Кроме того, они видят много возможностей, которые они сравнивают и из которых выбирают; зачастую этих возможностей бывает настолько много, что это ставит в тупик. Склонные к планированию люди действуют наоборот – от внутреннего к внешнему: сначала они решают, чего хотят добиться, а затем думают, как должны развиваться события. Представителям этих двух категорий сложно понять друг друга. Иррационалы всегда видят новое и часто меняют направление движения. Это вызывает дискомфорт у тех, кто привык планировать, потому что в процессе принятия решений они опираются на прецеденты и полагают, что если раньше что-то делалось определенным способом, то так же следует поступать и впредь. Склонные к планированию люди вызывают дискомфорт у иррационалов, так как кажутся им косными и медленно адаптирующимися.
e. Созидатели vs. улучшатели vs. продвигатели vs. исполнители vs. адапторы. Определив сильные стороны и предпочтения сотрудников, которые заставляют их вести себя определенным образом, можно предложить им те профессиональные роли, в которых они будут наиболее эффективны. В Bridgewater мы пользуемся тестом для определения профилей командных ролей (Team Dimensions Profile), чтобы подобрать сотрудникам их профессиональные роли. В результате мы выделяем пять типов: созидатели, улучшатели, продвигатели, исполнители, адапторы.
• «Созидатели» генерируют новые идеи и оригинальные концепции, предпочитают неструктурированную и абстрактную деятельность, инновации и нестандартные практики.
• «Продвигатели» доносят эти новые идеи и продвигают их. Они получают удовольствие от отношений и управляют субъективными факторами. Они замечательно стимулируют рабочий энтузиазм.
• «Улучшатели» тестируют идеи. Они анализируют проекты в поисках недостатков и устраняют их с позиции объективного анализа. Им нравятся факты и теории, а также системный подход.
• «Исполнители» обеспечивают деятельность и достижение целей. Их интересуют детали и результат.
• «Адапторы» соединяют в себе все четыре типа. Они способны адаптировать свой образ действий под конкретные потребности и рассматривать проблему с разных точек зрения.
Критическая оценка результатов каждого теста оказывает влияние на формирование собственного представления о людях. Например, когда результаты сотрудника по опроснику MBTI отражают высокие показатели по шкале S (концентрация на деталях) и J (склонность к планированию), а при определении профиля командных ролей он попадает в категорию «исполнитель», с высокой долей вероятности этот сотрудник окажется скрупулезным и внимательным к деталям и вряд ли будет отличаться нестандартным мышлением. Это означает, что он эффективнее проявит себя при выполнении четко поставленных конкретных задач.
f. Концентрация на задачах vs. концентрация на целях. Одни люди фокусируют внимание на повседневных задачах, а другие – на долгосрочных целях и том, как их достичь. По моему мнению, эта разница сильно напоминает разницу между людьми, которые ориентированы на интуитивную или материальную информацию (интуиция vs. ощущение). Люди, которые концентрируются на целях и способны к визуализации, лучше видят общую долгосрочную картину, внедряют значимые изменения и прогнозируют будущие события. Люди, ориентированные на достижение цели, способны отстраниться от повседневной рутины и проанализировать, что и как они делают. Они эффективнее всего справляются с созданием чего-то нового (организации, проекта и так далее) и с управлением организацией, в которой постоянно происходят изменения. Как правило, из них получаются самые дальновидные руководители благодаря их способности оценивать ситуацию в перспективе и учитывать всю полноту картины.
В противоположность им люди, ориентированные на повседневные задачи, лучше справляются с управлением в ситуациях, когда не происходит значительных изменений, или которые требуют надежности процессов. Такие люди успешно внедряют последовательные изменения на основе того, что уже существует. Они стараются поддерживать настоящее положение дел, а разного рода неожиданности выбивают их из колеи. Как правило, это более надежные сотрудники. Хотя они могут показаться более зашоренными, чем те, кто ориентирован на перспективу, они играют в компании не менее важную роль. Мне никогда не удалось бы опубликовать эту книгу или добиться чего-то стоящего, если бы рядом со мной не было людей, думающих о деталях.
