5.4. Поймите, как сотрудники формируют свое мнение.
a. Если задать вопрос, вы, вероятнее всего, получите на него ответ, так что подумайте, кому адресовать вопросы.
b. Безадресное обращение – пустая трата времени.
c. С осторожностью относитесь к заявлениям, которые начинаются словами: «Я думаю, что…»
d. Оценивайте компетентность сотрудников, систематически отслеживая их результативность во времени.
5.5. Работа с разногласиями должна быть эффективной.
a. Знайте, в какой момент остановить обсуждение и согласовать, что должно быть сделано.
b. Используйте принцип учета компетентности как инструмент, а не как замену принятия решения ответственными лицами.
c. Поскольку у вас нет времени тщательно проверять образ мышления каждого сотрудника, внимательно подойдите к выбору компетентных специалистов, на мнение которых будете полагаться.
d. Когда вы несете ответственность за принятие решения, сравните мнение группы (учитывая компетентность) с тем, что думаете сами.
5.6. Каждый имеет право и обязан попытаться дойти до сути важных вещей.
a. В коммуникации с целью поиска лучшего ответа должны принимать участие наиболее заинтересованные стороны.
b. В коммуникации, направленной на обучение или повышение слаженности команды, должен участвовать более широкий круг людей, чем когда требуется найти лучшее решение.
c. Не обязательно формировать собственное мнение абсолютно по всем вопросам.
5.7. Обращайте больше внимания на то, справедлива ли система принятия решений, а не на то, окажетесь ли вы правы.
6. Научитесь преодолевать разногласия
6.1. Нельзя нарушать принципы даже при взаимном согласии.
a. Все подчиняются единым стандартам поведения.
6.2. Сотрудники не должны смешивать право жаловаться, давать совет и открыто обсуждать вопросы с правом принимать решения.
a. Критикуя решение и/или человека, его принимающего, учитывайте более широкий контекст.
6.3. Не оставляйте серьезные конфликты нерешенными.
a. Не позволяйте спорам по мелочам разъединить вас, если вы достигли согласия в главном.
b. Не позволяйте разногласиям длиться бесконечно – прибегните к помощи третьей стороны или голосованию!
6.4. После принятия решения все сотрудники должны его исполнять, даже если не согласны с ним.
a. Оценивайте ситуацию с более высокого уровня.
b. Не позволяйте меритократии идей превратиться в анархию.
c. Пресекайте самосуд и не допускайте власти толпы.
6.5. Если принцип меритократии идей не способствует благосостоянию компании, он неизбежно пострадает.
a. Объявляйте «военное положение» только в чрезвычайных ситуациях, когда действие принципов необходимо приостановить.
b. Остерегайтесь людей, выступающих за отказ от принципа меритократии идей ради «блага компании».
6.6. Если люди, наделенные властью, не хотят руководствоваться принципами, система управления на основе принципов обречена на провал.
ПРАВИЛЬНЫЕ ЛЮДИ
7. Помните: КТО важнее, чем ЧТО
7.1. Ваше самое важное решение: кого вы выбираете в качестве ответственного лица.
a. Самые важные ответственные лица – это сотрудники, отвечающие за цели, результаты и механизмы на самом высоком уровне.
7.2. Главное ответственное лицо – это тот человек, на ком скажутся последствия принятых решений.
a. Каждый сотрудник должен перед кем-то отчитываться.
7.3. Анализируйте силы, лежащие в основе всего.
8. Нанимайте с умом, потому что издержки от ошибок слишком велики
8.1. Ищите кандидата, отвечающего требованиям позиции.
a. Подумайте, сотрудника с какими ценностями, способностями и навыками вы ищете (именно в такой последовательности).
b. Сделайте процесс поиска подходящих кандидатов системным и научным.
c. Сотрудник и позиция должны подходить друг другу.
d. Ищите блестящих сотрудников, а не просто специалистов.
e. Не используйте служебное положение, чтобы помочь кому-то получить должность.
8.2. Все люди разные: разные взгляды и разный образ мышления определяют их способность выполнять разную работу.
a. Разберитесь, как применять оценки типа личности и интерпретировать результаты.
b. Мы склонны выделять людей, похожих на себя, поэтому собеседование должен проводить человек, который сможет определить, каких сотрудников вы ищете.
c. Ищите людей, которые стремятся оценивать себя объективно.
d. Исходите из предположения, что в большинстве своем люди не меняются.
8.3. Думайте о своих командах как спортивный менеджер: ни один человек не обладает всеми качествами, необходимыми для успеха, но каждый должен быть в чем-то лучшим.
8.4. Учитывайте прошлые достижения.
a. Проверяйте рекомендации.
b. Академическая успеваемость не скажет, есть ли у кандидата ценности и способности, нужные вам.
c. Хотя лучше всего, когда у вас работают люди, способные мыслить концептуально; большой практический опыт и послужной список тоже играют важную роль.
d. Остерегайтесь оторванных от действительности идеалистов.
e. Не считайте по умолчанию, что человек, бывший где-то успешным, с таким же успехом справится с работой, которую ему поручаете вы.
f. У ваших сотрудников должны быть характер и способности.
8.5. Нанимайте таких людей, с которыми вы сможете пойти по жизни.
a. Ищите людей, которые задают много хороших вопросов.
b. Покажите кандидатам свои недостатки.
c. Выбирайте людей, которые с вами на одной волне, но способны поспорить.
8.6. При определении размера финансовой компенсации обеспечьте стабильность и возможности.
a. Платите человеку, а не за занимаемую должность.
b. Привяжите, хотя бы частично, показатели производительности к уровню компенсации.
c. Платите чуть больше.
d. Сконцентрируйтесь на том, чтобы сделать больше пирог, а не на том, как поделить его, чтобы вы или кто-то еще получил кусок побольше.
