8.7. В эффективном партнерстве взаимная забота и щедрость важнее денег.
a. Будьте щедры и ожидайте того же от других.
8.8. Хороших сотрудников сложно найти, поэтому сделайте все возможное, чтобы их удержать.
9. Постоянно обучайте, проверяйте, оценивайте и классифицируйте сотрудников
9.1. Вам и вашим подчиненным предстоит процесс персонального развития.
a. Персональное развитие должно быть относительно быстрым и естественным следствием оценки сильных и слабых сторон сотрудника; его карьерный путь не планируется изначально.
b. Обучение направляет процесс персонального развития.
c. Вместо того чтобы дать рыбу, научите сотрудников ее ловить, даже если это означает позволить допустить ошибки.
d. Знания, полученные на практике, не сравнятся с теоретическими.
9.2. Предоставляйте постоянную обратную связь.
9.3. Оценка должна быть точной, а не доброй.
a. Точность и доброта – это одно и то же.
b. Помещайте похвалу и критику в контекст.
c. Думайте о точности оценки, а не о последствиях.
d. Проводите оценку тщательно.
e. Учитесь не только на ошибках, но и на успехах.
f. Подавляющее большинство людей склонны считать то, что они сделали или делают, более важным, чем это есть на самом деле.
9.4. Относиться к сотрудникам жестко, но справедливо сложнее всего, но это самое важное, что вы можете им дать (потому что такое отношение редко встречают благожелательно).
a. Хотя многие предпочитают похвалу, объективная критика приносит больше пользы.
9.5. Не скрывайте свои наблюдения о сотрудниках.
a. Формируйте свое представление на основе конкретных данных.
b. Учитывайте «точки».
c. Не переоценивайте «точки».
d. Используйте инструменты оценки, такие как анализ результативности, показатели, формальный обзор, чтобы фиксировать все аспекты деятельности сотрудника.
9.6. Составляя представление о сотруднике, будьте открыты и готовы корректировать свое мнение.
a. Ваши показатели должны быть четкими и беспристрастными.
b. Стимулируйте сотрудников объективно анализировать собственные результаты.
c. Оценивайте картину целиком.
d. При обзоре результативности работы начинайте с конкретных ситуаций, ищите закономерности, настройтесь на одну волну с сотрудником, анализируя данные вместе с ним.
e. Две самые серьезные ошибки, которые вы можете допустить, – это чрезмерная уверенность в своей оценке и неспособность достичь согласия с сотрудником относительно нее.
f. Прийти к согласию относительно оценки, не опираясь на корпоративную иерархию.
g. Узнайте лучше своих сотрудников и позвольте им лучше узнать вас благодаря откровенному обсуждению ошибок и их глубинных причин.
h. Чтобы убедиться, что сотрудник хорошо справляется с работой, не нужно постоянно следить за всем, что он делает.
i. Изменения – это всегда сложно.
j. Помогайте людям справиться с болью от осознания собственных слабостей.
9.7. Понимать, каким образом действует сотрудник, и правильно оценивать, приведет ли этот образ действий к хорошему результату, гораздо важнее, чем знать, что именно этот сотрудник делает.
a. Если сотрудник не справляется со своими обязанностями, проанализируйте, происходит это из-за плохого обучения или недостатка способностей.
b. Распространенная ошибка заключается в том, чтобы обучать и проверять неэффективного сотрудника, пытаясь понять, может ли он приобрести необходимые навыки, но при этом не оценивать его способности.
9.8. Если вы достигли согласия с сотрудником в оценке его слабостей, это, скорее всего, объективная оценка.
a. При оценке сотрудников нет необходимости углубляться до такой степени, чтобы не осталось ни тени сомнения.
b. У вас уйдет не меньше года, чтобы узнать, что представляет собой человек и насколько он подходит для какой-то работы.
c. Продолжайте оценивать сотрудников, даже когда они работают в компании на постоянной должности.
d. Оценивайте сотрудников так же тщательно, как кандидатов.
9.9. Обучайте и направляйте сотрудников или расставайтесь с ними, не занимайтесь реабилитацией.
a. Не собирайте людей.
b. Будьте готовы «расставаться с любимыми».
c. Когда сотрудник не справляется с работой, проанализируйте, можно ли предложить ему позицию, на которой он будет более эффективен, или его придется уволить.
d. С осторожностью давайте сотрудникам второй шанс после провала.
9.10. Цель перевода сотрудника на новую позицию – максимальное использование его потенциала на благо компании в целом.
a. Прежде чем перейти на новую позицию, сотрудник должен выполнить свои обязательства.
9.11. Не снижайте планку.
СОЗДАНИЕ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕХАНИЗМА
10. Для достижения цели руководите так, словно вы управляете механизмом
10.1. Оценивайте механизм и себя в нем с более высокого уровня.
a. Постоянно сравнивайте фактический результат и цель.
b. Отличный руководитель – это, по сути, инженер.
c. Разрабатывайте системы показателей.
d. Не стоит уделять слишком много внимания повседневным задачам, упуская из виду механизм.
e. Не отвлекайтесь на яркие безделушки.
10.2. В любой ситуации ваш подход должен решать две задачи: 1) приближать вас к вашей цели и 2) обучать и проверять механизм (людей и план действий).
a. Любая ситуация – это анализ практического примера (case study).
b. При возникновении проблемы ведите обсуждение на двух уровнях: 1) механизма (почему был получен такой результат) и 2) конкретной ситуации (что с ней делать).
c. Устанавливая правила, объясняйте принципы, лежащие в их основе.
d. Ваши методы должны быть естественным продолжением ваших принципов.
e. Хотя хорошие принципы и методы практически всегда обеспечивают хорошее руководство, из любого правила бывают исключения.
