10.3. Вы должны понимать разницу между менеджментом, микроменеджментом и отсутствием менеджмента.
a. Руководитель должен быть уверен, что задачи из его области ответственности выполняются качественно.
b. Управлять людьми, находящимися в непосредственном подчинении, все равно что ехать с ними вместе на лыжах.
c. Из опытного лыжника с большей вероятностью получится хороший тренер по лыжам, чем из новичка.
d. Делегируйте детали.
10.4. Узнайте своих сотрудников как можно лучше и поймите, что их мотивирует, потому что люди – самый важный ресурс.
a. Регулярно «сверяйте часы» с каждым сотрудником, который важен для вас и компании.
b. Проверьте, насколько вы можете быть уверены в сотрудниках, не стройте предположений.
c. Степень вашей вовлеченности должна зависеть от степени уверенности в сотруднике.
10.5. Четко распределяйте обязанности.
a. Помните, кто за что отвечает.
b. Следите за изменением рабочих обязанностей.
10.6. Непрерывно тестируйте механизм, чтобы понять, чего вы можете от него ожидать.
a. Достигните достаточного уровня понимания.
b. Не держите слишком большую дистанцию.
c. Используйте ежедневные обзоры, чтобы быть в курсе, что делают и думают ваши сотрудники.
d. Будьте готовы к возможным проблемам до того, как они возникнут.
e. Изучите на один уровень ниже ваших прямых подчиненных.
f. Непосредственные подчиненные тех людей, которые отчитываются перед вами, должны иметь возможность обратиться к вам с возникшими проблемами.
g. Не верьте людям на слово.
h. Учитесь слышать.
i. Лучше, если ваши проверки будут прозрачными, а не частными.
j. Приветствуйте проверки.
k. Помните, что людям, которые придерживаются определенного образа мышления и действий, может быть сложно общаться с теми, кто мыслит и действует по-другому.
l. Тяните за все подозрительные ниточки.
m. Не забывайте, что проблему можно решить разными способами.
10.7. Думайте как владелец компании и ожидайте этого от своих сотрудников.
a. Отпуск сотрудника – не повод, чтобы его обязанности не выполнялись.
b. Заставляйте себя и своих сотрудников прыгать выше головы.
10.8. Застрахуйтесь от риска ухода ключевых сотрудников.
10.9. Не относитесь ко всем одинаково – цените каждого по заслугам.
a. Не позволяйте себя шантажировать.
b. Заботьтесь о людях, которые на вас работают.
10.10. Эффективное руководство отличается от стереотипного представления о нем.
a. Будьте одновременно сильным и слабым.
b. Не переживайте, нравитесь вы своим сотрудникам или нет, и не оглядывайтесь на них, чтобы они говорили вам, что делать.
c. Не отдавайте приказы и не требуйте подчинения; стремитесь, чтобы вас поняли, и старайтесь понять других.
10.11. Наделяйте себя и своих сотрудников ответственностью.
a. Если вы договорились с сотрудником, что задача должна быть выполнена определенным образом, проконтролируйте, чтобы так и было, если только вы не достигнете согласия изменить образ действий.
b. Различайте, почему сотрудник не справился: потому что не смог или потому что задача была неясна изначально.
c. Не выполняйте работу за подчиненных.
d. С осторожностью относитесь к сотрудникам, которые не отличают целей от задач, так как их нельзя наделить ответственностью.
e. Остерегайтесь размытых и непродуктивных «теоретически возможно».
10.12. Четко проговаривайте план действий и критерии, отражающие прогресс в достижении цели.
a. Рассматривайте ситуацию в перспективе и, прежде чем двинуться вперед, анализируйте прошлое.
10.13. Передайте вопрос на рассмотрение руководству, если не способны справиться с ним сами.
11. Выявляйте проблемы и не миритесь с ними
11.1. Если вы не переживаете, стоит забеспокоиться, а если переживаете, то стоит прекратить.
11.2. Разработайте механизм для контроля качества выполняемой работы или занимайтесь этим лично.
a. Поручите сотрудникам выявить проблемы, дайте им время проанализировать ситуацию и обеспечьте все условия, чтобы они могли говорить о проблемах, не опасаясь наказания.
b. Остерегайтесь синдрома «лягушки в кипятке».
c. Остерегайтесь «коллективного разума»: тот факт, что никто не говорит о проблеме, не означает, что ее нет.
d. Для выявления проблем сравните, как соотносятся результаты и цели.
e. «Пробуйте суп».
f. Выявлением проблем должны заниматься как можно больше людей.
g. «Выбейте пробку».
h. Сотрудники, выполняющие конкретную работу, лучше всех знают, какие проблемы могут с ней возникнуть.
11.3. Указывайте на конкретные проблемы, не начинайте с обобщений.
a. Избегайте обезличенного «мы» и «они», так как это нивелирует персональную ответственность.
11.4. Не бойтесь браться за решение сложных проблем.
a. Проблемы, для которых найдено эффективное решение, лучше, чем невыявленные.
b. При возникновении проблем придерживайтесь алгоритма: что, кто, когда.
12. Выявляйте проблемы, чтобы добраться до их причин
12.1. Для эффективного выявления проблемы задайте три вопроса. Полученный результат хороший или плохой? Кто несет ответственность за результат? Если результат плохой, обусловлен ли он недостатком нужных навыков у ответственного лица или ошибками в плане действий?
a. Задайтесь вопросом: «Кто и что именно должен делать иначе?»
b. Определите, на каком из «Пяти шагов» произошла неудача.
c. Определите принципы, которые были нарушены.
d. Избегайте критики задним числом.
e. Не следует смешивать обстоятельства и подход к ним.
f. Выявление того, что кто-то не знает, что делать, не означает, что вы знаете, что делать.
