Если вам не удалось определить проблему, предложить оптимальное решение или эффективно его реализовать, спад продолжится:
В этой ситуации все зависит только от способности руководителя понять, когда результаты не соответствуют целям, изменить механизм и скорректировать действия сотрудников. Чем чаще и лучше руководитель это делает, тем более крутой будет восходящая траектория движения компании.
Как я уже отмечал, именно так в моем представлении выглядит эволюция всех организмов и организаций. Крайне важно, чтобы развитие корпоративной культуры компании и ее сотрудников имело такую траекторию, так как мир быстро меняется и при этом мало кто может прогнозировать характер этих изменений. Уверен, вы вспомните много компаний, которым не удалось вовремя диагностировать и решить свои проблемы, так что все закончилось полным упадком (возьмите BlackBerry и Palm), а также те немногие компании, которые устойчиво двигаются по восходящей. Например, только шесть организаций из тех, которые 40 лет назад (примерно во время создания Bridgewater) входили в промышленный индекс Доу – Джонса, охватывающий 30 крупнейших компаний США, находятся там и сегодня. Многие другие из того списка – American Can, American Tobacco, Bethlehem Steel, General Foods, Inco, F. W. Woolworth – прекратили существование; некоторые – Sears Roebuck, Johns-Manville, Eastman Kodak – изменились до неузнаваемости. А некоторых современных лидеров рейтинга – Apple, Cisco – тогда еще даже не было.
Те немногие компании, которым удалось не только уцелеть, но и развиться, успешно справились с эволюционным процессом, который за 40 лет сделал успешной и Bridgewater. Я хочу остановиться на этом подробнее.
Как я уже говорил, нет ничего более важного или более сложного, чем правильно подобрать сотрудников и создать правильную корпоративную культуру. Своим успехом Bridgewater обязана именно этому, и наши провалы обычно были связаны с тем, что мы не справились с этой задачей. Это может прозвучать немного странно, потому что для меня как макроэкономического инвестора, казалось бы, на первом месте должны быть экономические и инвестиционные показатели. Всё так. Но для этого мне сначала нужно было найти правильных сотрудников и создать правильную культуру в компании. А чтобы вдохновить меня заниматься тем, что я делал, у меня должны были быть осмысленная работа и значимые взаимоотношения.
Как основатель Bridgewater я стремился создать такую компанию, которая соответствовала бы моим ценностям и принципам. Я шел к своим целям тем путем, который казался мне наиболее правильным, с людьми, которых я сам выбрал, и я менялся и развивался вместе со своей компанией. Если бы в начале карьеры меня спросили о моих целях, вряд ли я сказал бы, что это получать удовольствие от работы с людьми, которые мне нравятся. Работа была для меня игрой, которой я отдался со всей страстью, и мне хотелось играть с людьми, которые мне нравились и вызывали уважение. Я основал Bridgewater вместе с приятелем, с которым играл в американский футбол и у которого не было опыта работы на фондовых рынках, и с другом, которого мы наняли в качестве помощника. Нашим первым офисом была моя квартира. В то время я определенно не думал о менеджменте. В моем представлении, им занимались люди в серых деловых костюмах, показывающие слайды из презентации. У меня никогда не было самоцели управлять, не говоря уже о том, чтобы формулировать принципы, касающиеся работы и менеджмента.
Из первой части этой книги вы, вероятно, узнали, что мне всегда нравилось создавать новые, практические концепции, которых не было раньше. Особенно интересно это было делать вместе с людьми, разделяющими мою миссию и ценности. Я стимулировал этих людей высказывать свое мнение, пусть даже отличающееся от остальных, чтобы научиться новому и повысить наши шансы на принятие эффективных решений. Я хотел, чтобы все, с кем я работал, были моими партнерами, а не сотрудниками. Иными словами, я стремился к осмысленной работе и значимым взаимоотношениям. Я быстро понял, что лучший способ этого добиться – действовать в эффективном партнерстве с правильными людьми.
Мне кажется, эффективное партнерство подразумевает наличие общих ценностей и интересов, общих подходов к достижению целей, а также уважительное отношение друг к другу. В то же время партнеры должны быть готовы показывать самый высокий результат и прорабатывать свои разногласия. Главная проверка партнерства на прочность не в том, чтобы у участников никогда не было разногласий – они бывают у всех, – а в том, чтобы они могли их проговорить и справиться с этим. Четкие процессы разрешения разногласий обязательны для деловых отношений, брака и всех других форм партнерства.
Мой подход к ведению бизнеса привлек единомышленников, с которыми мы решали, какой должна быть наша компания
[81]. Когда у нас было пять сотрудников, все было совсем иначе, чем когда их стало полсотни, а потом все изменилось, когда сотрудников стало 500, 1000 и так далее. В процессе роста до неузнаваемости менялось все, кроме наших фундаментальных ценностей и принципов.
Когда Bridgewater была относительно небольшой компанией, принципы, которыми мы руководствовались в своей деятельности, были скорее внутренними. Однако у нас появлялись все новые сотрудники, и я уже не мог считать, что они по умолчанию поймут эти правила и будут ими руководствоваться. Возникла необходимость четко сформулировать наши принципы и объяснить их логику. В памяти сохранился даже конкретный момент, когда ко мне пришло это осознание: число сотрудников Bridgewater превысило 67 человек. До этого момента я лично выбирал подарок к праздникам каждому сотруднику и писал пространную поздравительную открытку, но в том году эта задача оказалась для меня непосильной. С этого момента в компании становилось все больше людей, которые не работали со мной непосредственно, поэтому я не мог рассчитывать, что они поймут мои предпосылки или устремления, которые заключались в принципе меритократии идей – жестком, но справедливом.
Принцип «жестко, но справедливо» действует и в работе, и в отношениях.
Чтобы понять, что я имею в виду, вспомните Винсента Ломбарди, который был для меня воплощением этого принципа. Когда мне исполнилось десять лет, он стал главным тренером профессиональной команды по американскому футболу Green Bay Packers и занимал эту должность на протяжении восьми лет. В условиях ограниченных ресурсов он пять раз приводил команду к победе в Национальной футбольной лиге. Его два раза признавали лучшим тренером года по версии НФЛ, и для многих он остается лучшим наставником всех времен. Ломбарди любил своих игроков, но спуску им не давал. Я никогда не перестану восхищаться тем, насколько бескомпромиссными были его стандарты. Этот подход был выигрышным для всех: игроков, болельщиков, самого тренера. Жаль, Ломбарди не поделился своими принципами, чтобы можно было с ними ознакомиться.
