Качественное управление этим процессом играет особую роль в нашей компании, потому что у нас чаще, чем в любой другой организации, можно столкнуться с продуктивным несогласием. Хотя в подавляющем большинстве случаев сотрудники в состоянии справиться самостоятельно, возникают ситуации, когда люди не могут прийти к единому мнению, что представляет собой истина и что с ней делать. Тогда мы руководствуемся процедурой принятия решения с учетом степени компетентности и действуем согласно результату голосования. Или, если ответственные сотрудники хотят поступить по-своему и наделены правом так сделать, мы принимаем их решение и двигаемся дальше.
В итоге сотрудники, разделяющие принцип меритократии идей, соглашаются следовать утвержденным процедурам и правилам, словно их дело слушалось в суде и теперь они подчиняются вынесенному вердикту. Для этого им нужно разделять себя и свое мнение, чтобы не испытывать негативных эмоций, когда они не согласны с принятым решением. Если сотрудники не следуют утвержденным правилам, у них нет права жаловаться на людей, с которыми они не согласны, или на саму систему меритократии идей.
В тех редких случаях, когда наши принципы, правила и процедуры не помогают разрешить разногласия, ответственность каждого – заявить об этом факте, чтобы мы могли усовершенствовать процесс.
6.1. Нельзя нарушать принципы даже при взаимном согласии
Принципы – это наш свод законов: нельзя нарушить закон просто потому, что вы и кто-то еще об этом договорились. Обязанность каждого сотрудника – честно высказывать мнение и нести за него ответственность или распрощаться с нашей компанией. Если сотрудник считает, что принципы не способны обеспечить эффективное разрешение проблем или разногласий, он должен предложить, как их изменить или улучшить, а не делать что ему хочется.
a. Все подчиняются единым стандартам поведения. При возникновении любого спора обе стороны должны демонстрировать одинаковую степень последовательности, непредубежденности и уверенности в своей правоте и относиться друг к другу со взаимным уважением. «Судьи» должны применять в отношении обеих сторон единые стандарты и обеспечивать обратную связь в соответствии с этими стандартами. Мне доводилось наблюдать, когда обратная связь в силу разных причин оказывалась необъективной (применение завышенных требований к более сильной стороне, перекладывание вины). Так делать нельзя. Человек, допустивший ошибку, должен получить наиболее серьезную обратную связь. В противном случае он решит, что проблема была не в нем или что обе стороны виноваты одинаково. Разумеется, этот разговор должен проходить спокойно и по делу, без излишних эмоций.
6.2. Сотрудники не должны смешивать право жаловаться, давать совет и открыто обсуждать вопросы с правом принимать решения
В нашей компании выстроена структура. Сотрудники наделяются обязанностями и полномочиями на основе оценки их способности с ними справиться. Они получают полномочия, необходимые для достижения результата, и несут ответственность за способность добиться этого результата. В то же время их решения проходят проверку по двум направлениям: со стороны руководителей и подчиненных. Цель этой проверки не в том, чтобы подвергать сомнению каждое решение, а чтобы повысить качество работы в долгосрочной перспективе. Чужое мнение и открытые обсуждения обеспечивают сотруднику, принимающему решения, альтернативный взгляд на проблему. Это отнюдь не значит, что право принятия решения автоматически переходит к тем, кто тестирует предложенный вариант.
a. Критикуя решение и/или человека, его принимающего, учитывайте более широкий контекст. Важно рассматривать индивидуальные решения в самом широком возможном контексте. Например, если у ответственного лица есть общее представление, а обсуждаемое решение включает небольшую деталь, обсуждать и оценивать решение следует в контексте более широкого видения.
6.3. Не оставляйте серьезные конфликты нерешенными
В краткосрочной перспективе иногда бывает проще уйти от конфликта, к сожалению, последствия могут оказаться весьма печальными. Важно решать возникающие противоречия не с помощью удобного компромисса, а достижением взаимного понимания. В большинстве случаев этот процесс должен быть прозрачным не только для сторон конфликта, но и для всех имеющих к нему отношение (иногда для всей компании): это повышает качество принятия решений и стимулирует корпоративную культуру открытого обсуждения спорных ситуаций.
a. Не позволяйте спорам по мелочам разъединить вас, если вы достигли согласия в главном. Очень часто, когда участники группы согласны в главном, они начинают спорить по мелочам и в конце концов расходятся врагами, хотя должны быть объединены большой общей целью. В психологии это явление носит название «нарциссизм малых различий». Возьмите, например, протестантизм и католичество. И то и другое – направления христианства, при этом вражда между католиками и протестантами длилась на протяжении столетий, хотя многие из них даже не могут сказать, в чем различия, которые их разъединяют. А те, кто может, понимают, что эти различия незначительны по сравнению с тем большим и важным, что должно их объединять. Однажды я стал свидетелем, как члены дружной семьи разругались в пух и прах во время праздничного ужина в День благодарения из-за того, кто должен резать индейку. Не позволяйте, чтобы что-то подобное происходило с вами. Примите, что идеальных людей не бывает, и наслаждайтесь хорошими отношениями. Держите в голове всю картину целиком.
b. Не позволяйте разногласиям длиться бесконечно – прибегните к помощи третьей стороны или голосованию! Следуя принципам непредубежденности и ассертивности, вы должны быть способны разрешить практически любое разногласие. В противном случае вам следует вынести свой спор на суд компетентных экспертов, с мнением которых будут согласны обе стороны. При прочих равных условиях в качестве такого эксперта должен выступать человек, стоящий выше в иерархии принятия решений, например ваш непосредственный руководитель. Если к согласию не могут прийти участники группы, сотрудник, отвечающий за ведение совещания, должен организовать голосование с учетом степени компетентности.
6.4. После принятия решения все сотрудники должны его исполнять, даже если не согласны с ним
Группа, в которой участники, не согласные с решением, продолжают спорить вместо того, чтобы работать над тем, что все вместе решили, обречена на провал. Такое можно наблюдать довольно часто в компаниях, политических системах и целых государствах. Я не призываю скрывать истинные чувства, если решение вам не нравится, и не говорю, что его нельзя пересмотреть в будущем. Я говорю лишь о том, что любая группа, чтобы действовать эффективно, должна следовать определенной процедуре, в рамках которой выделяется время на анализ и урегулирование противоречий, но при этом меньшинство с противоположным мнением осознает и принимает, что единство группы стоит выше их персональных желаний.
Группа важнее отдельных ее участников. Ваше поведение не должно идти вразрез с общими правилами.
