Компании, которые опираются на ошибочное предположение, что создание нового рыночного пространства напрямую зависит от прорывных технологий, прилагают максимум усилий для выпуска слишком продвинутых продуктов (опережающих свое время, понятных лишь посвященным и слишком сложных) – или (подобно Segway) продуктов, у которых нет вспомогательной экосистемы. В действительности многим инновациям в сфере технологий не удается создать и удержать новые рынки, даже если они обеспечивают поток хвалебных отзывов в адрес своих компаний. Возьмем в качестве примера компанию TiVo, оригинальный цифровой видеомагнитофон которой попал в Национальный зал славы изобретателей Бюро патентов и торговых марок США, но при этом оставил большинство потребителей в недоумении по поводу того, что он делает и зачем он им нужен.
Переход к голубому океану опирается на следующие выводы. Подобно тому, как инновация ценности является краеугольным камнем стратегии создания рынка, успешный переход к голубому океану имеет место только в том случае, если будет создана беспрецедентная ценность для потребителей. Инновация ценности привязывает инновацию к ценности, которую она создает для потребителей, а не к высокому уровню технологии. Инновация ценности может быть обеспечена посредством новой технологии или без нее. Это утверждение верно для всех случаев: когда ваши действия по созданию голубого океана направлены на обеспечение прорывного решения существующей в отрасли проблемы, на пересмотр проблемы, актуальной для вашей отрасли, или на обнаружение и решение новой проблемы и создание новых возможностей.
Не нужно быть предпринимателем, чтобы создать новый рынок
Какого цвета ваш океан: по-настоящему голубой или кроваво-красный? Это название простой, но эффективной анкеты, которую мы составили десять лет назад. Мы раздаем ее руководителям компаний, чтобы получить представление о ситуации, в которой они оказались. Среди прочих в анкету включены вопросы, посвященные уровню конкуренции в их бизнесе, степени давления на рентабельность и интенсивности процесса коммодитизации, с которым они столкнулись. Самый распространенный ответ респондентов, как правило, такой: компания работает в красном океане, из которого необходимо вырваться
[37]. Более глубокий анализ показывает: даже если компания сознательно пытается создать новый рынок, ее усилия ориентированы скорее не на то, чтобы вырваться из алого океана, а на то, чтобы продолжать инвестировать в существующие переполненные рынки. Есть расхождение между тем, что компании стремятся делать, что им необходимо делать и что они делают на самом деле. Почему? Мы считаем, что причину стоит искать в том, как люди думают об открытии нового рыночного пространства и как они осуществляют этот процесс.
Со времен Шумпетера предпринимателей принято считать основным фактором инноваций, а значит и создания рынка. Предприниматели рискуют, пробуют и совершают ошибки, пытаются использовать благоприятные возможности, полагаясь на свою интуицию. Но для того чтобы процесс формирования нового рыночного пространства стал неотъемлемой частью действующей стратегии компании, он не может быть случайным, рискованным проектом, который реализуется методом проб и ошибок; прежде всего он должен быть надежным. Без этого, как бы компании ни нуждались в тех или иных шагах по созданию рынка, они будут воздерживаться от любых инвестиций.
За прошедшие годы в этом отношении был достигнут определенный прогресс
[38]. Тем не менее мы по-прежнему нуждаемся в основанном на конкретных инструментах процессе создания рыночного пространства, который на системном уровне привязывал бы инновации к ценности для потребителей. Кроме того, этот процесс должен учитывать и устранять страхи людей перед новыми идеями, побуждать их расширять границы мышления и избавляться от привычек, удерживающих их на месте. Он должен быть основан на человечности и вызывать у людей доверие.
Человечность делает процесс создания нового рынка доступным обычным людям, а не только креативным личностям или прирожденным предпринимателям. Поэтому дирижер с классическим образованием Пол Макалиндин смог создать оркестр нового типа, который способствовал укреплению мира. Поэтому государственные деятели и обычные правительственные чиновники Малайзии совместно придумали новый способ содержания под стражей мелких преступников, обеспечив снижение уровня рецидивной преступности, предоставив заключенным второй шанс и при этом сократив издержки правительства.
Неважно, в какой отрасли вы работаете и считаете ли себя предпринимателем. Описанный в книге процесс раскрывает потенциал, который есть у любого из нас: способность заглянуть за горизонт и увидеть скрытые за ним возможности. Безусловно, успех наших усилий – это всегда игра вероятностей, как и любые стратегические инициативы, будь они в контексте алого или голубого океана. Тем не менее смысл стратегии в том, чтобы повысить вероятность успеха, – именно это и является целью перехода к голубому океану.
Понимание всех этих аспектов позволяет нам перейти к глубокому анализу мышления главного героя процесса создания нового рынка – стратега голубого океана. Склад ума играет важнейшую роль в определении верного направления для перехода. В следующей главе мы расскажем об отличительных особенностях такого мышления и объясним, почему они так важны.
Глава 3. Мышление стратега голубого океана
Почему стратеги голубого океана замечают новые возможности там, где другие видят только алые океаны снижающейся прибыли и убывающих темпов роста бизнеса? Потому что они не принимают на веру то, что все остальные считают само собой разумеющимся. Стратеги придерживаются подхода, позволяющего им ставить вопросы, чтобы выявить ошибочные идеи, лежащие в основе устоявшихся предположений, а также искусственные ограничения, которые мы невольно себе устанавливаем. Видение стратегов голубого океана сильно отличается от логики рыночной конкуренции, преобладающей в ментальных моделях большинства руководителей.
Для того чтобы составить исчерпывающее представление о том, как мыслят стратеги голубого океана, давайте проанализируем два стратегических хода (один из них сделала некоммерческая организация, работающая в области В2С, а другой – коммерческая организация в области В2В). Это позволит вам понять, как такое мышление применяется в различных отраслях.
От призывов к состраданию до смешных сценок за деньги
Вы можете себе представить, чтобы кто-то передвигался по городу автостопом, таская с собой холодильник? Или город, где «рыцари большой дороги» в одном лишь нижнем белье выпрашивали бы у водителей автомобилей и прохожих небольшие пожертвования? Или что ваш руководитель целый день проводит рабочие встречи, водрузив на нос мягкий шарик размером с мячик для гольфа? Добро пожаловать в британскую благотворительную организацию Comic Relief, созданную в 1985 году, и на «День красного носа» – мероприятие, которое она проводит раз в два года. За 16 «Дней красного носа», прошедших за все время существования Comic Relief, эта благотворительная организация собрала более 1 миллиарда фунтов в одной только Великобритании, а в 2017 году «День красного носа» принес более 73 миллионов фунтов.
