Оценивая уровень предложения по такому фактору, как цена, члены команды должны использовать абсолютную цену – цену, которую покупатели видят на этикетках. Высокая цена должна располагаться в верхней части вертикальной оси, а низкая – внизу. На первый взгляд, это само собой разумеется, но команды часто неверно понимают этот момент и наносят низкую цену высоко на вертикальную ось, а высокую – низко. Почему? Потому что они ошибочно воспринимают цену как ценность. Однако цена – это не ценность. Цена – это цена. Так же как низкая цена плохого продукта не говорит о его высокой ценности, высокая цена привлекательного продукта не означает его низкую ценность.
Члены команды часто спрашивают, следует ли использовать весовой коэффициент
[61] для каждого фактора конкуренции. Нет, поскольку это будет означать концентрацию внимания на неправильных аспектах. Задача построения текущей стратегической канвы в том, чтобы установить, по каким факторам в настоящее время конкурирует отрасль, в какие из них инвестируются средства и какой уровень предложения получают потребители по каждому из них. Ваша цель не субъективно оценить уровень каждого предложения, а получить объективную картину: вы устанавливаете низкую или высокую цену в абсолютном выражении; много или мало предлагаете по каждому из факторов; на каких факторах фокусируетесь и делаете ли соответствующие инвестиции?
На более поздних этапах процесса, когда команда приступит к изучению рынка, мы рассмотрим субъективные оценки и разберем, как происходит процесс перехода от того, что есть, к тому, что должно быть.
5. Постройте текущую стратегическую канву
После того как команда оценила ключевые факторы конкуренции, она готова приступить к построению текущего стратегического профиля компании и профиля лучшего представителя отрасли. Сначала на горизонтальной оси следует отметить первый фактор конкуренции – цену, чтобы обозначить сущность ценности, – то, что получает потребитель. Все, что будет располагаться на горизонтальной оси справа от цены, и будет тем, что получает потребитель за ту цену, которую он платит. Затем команда должна разместить на горизонтальной оси остальные ключевые факторы конкуренции. Выстраивая стратегическую канву, следует не допускать, чтобы она становилась похожей на тарелку со спагетти – зигзагообразную линию, которая описывает уровень предложения как «низкий – высокий – низкий – высокий – низкий – высокий», в противном случае вам будет очень трудно оценить текущее положение дел в отрасли и донести эту информацию до заинтересованных сторон. Чтобы этого не произошло, ключевые факторы конкуренции с аналогичными оценками необходимо размещать на горизонтальной оси рядом друг с другом.
Следующий шаг – перенести на график полученные командой оценки уровня предложения по каждому из ключевых факторов и соединить точки. Это и будет ваш текущий стратегический профиль. Для того чтобы изобразить текущую стратегическую канву, команда должна построить на том же рисунке стратегический профиль лучшего представителя отрасли. В качестве последнего этапа предложите членам команды проанализировать стратегическую канву и попытаться сформулировать убедительный слоган, который будет описывать их предложение. Напомните членам команды, что их цель – это не рекламный слоган, а фраза, которая передаст истинный смысл стратегического профиля и найдет отклик у потребителей. Если базовая структура текущего стратегического профиля совпадает со стратегическим профилем лучшего представителя (представителей) отрасли, то, скорее всего, команде будет трудно это сделать.
Чего ждать от процесса построения стратегической канвы
Для того чтобы понять, как проходит процесс построения стратегической канвы и какие идеи при этом могут возникнуть, давайте проанализируем случай из практики американской коммерческой компании, занимающейся предоставлением услуг в сфере общественного питания. Назовем ее School Foods. С некоторых пор рост этой компании замедлился, а доминирующее положение в отрасли заняли два крупных игрока. CEO School Foods принял решение взять ответственность за проект, а также возглавить команду.
Обсудив ключевые факторы конкуренции, члены команды начали выстраивать стратегический профиль компании и профили двух ее основных конкурентов. Учитывая сильные позиции обоих компаний-соперников, члены команды решили, что сфокусироваться только на одном из них недостаточно. Однако вскоре стало понятно, что не только стратегические профили конкурентов совпадают, но и стратегический профиль School Foods имеет почти такую же структуру. Профили всех трех компаний были схожи по ключевым факторам конкуренции, таким как финансовая надежность, качество управленческих услуг, прозрачность тендерных процессов и тому подобное. Единственное, чем они различались, так это тем, что лидер отрасли демонстрировал более высокую узнаваемость бренда. При этом School Foods высоко оценивала свою миссию, и команда хотела отобразить это на стратегической канве в качестве отличительного фактора конкуренции. Члены команды должны были ответить на вопрос «Знает ли кто-то из ваших клиентов, насколько высоко вы цените собственную миссию?». Один из членов команды неохотно произнес: «Нет, не совсем… Думаю, что никто не знает». Обсудив этот вопрос, члены команды поняли, что, действительно, хоть они и гордятся миссией своей компании, клиенты ничего об этом не знают.
«Известно ли вам, что могут предложить конкуренты в части продуктов питания, качества сервиса или отношений?» – задал свой следующий вопрос специалист по стратегии голубого океана. Члены команды замолчали. В конце концов один из них ответил: «Нет, мы не знаем, ни что они предлагают, ни какую ценность для клиентов имеет наше предложение в сравнении с их предложениями». Тогда специалист спросил: «Почему качество продуктов питания или широкий ассортимент, который вы предлагаете, не попали в перечень ваших ключевых факторов конкуренции? Ведь ваша компания организует общественное питание, не так ли?». Этот вопрос удивил членов команды.
«Надо полагать, мы стремимся выиграть тендер на предоставление услуг, предлагая лучшие финансовые условия для руководства школ», – признал один из членов команды. «На работе вы постоянно говорите о важности формирования отношений в вашем бизнесе. Почему это не отображено на вашей стратегической канве?» Члены команды переглянулись. Руководитель операционного отдела сказал: «Мы всегда вкладывали много сил в формирование и поддержание отношений, но, знаете, на самом деле это не увеличивает ценность нашего предложения для клиентов».
«Конкуренция в этой отрасли идет прежде всего в части предоставления услуг надлежащего качества по наиболее низкой цене, – вступил в разговор один из членов команды. – Но ведь это только часть картины, не так ли?». – «Если задуматься, – добавил другой, – факторы, по которым конкурирует наша отрасль, связаны с контрактами – цена, прозрачность затрат, ценообразование. То есть все то, что способно обеспечить клиенту лучшие условия финансовой сделки, но это не всегда бывает лучшее предложение в плане продуктов питания для конечного потребителя».
