В ходе 45-минутной дискуссии члены команды School Foods поняли, что их компания принадлежит к категории подражателей: клиенты не видят, чем ее предложение отличается от предложений конкурентов. Кроме того, их бренд менее узнаваем, именно поэтому с некоторых пор рост компании замедлился. Компания конкурировала по факторам, имевшим незначительную или нулевую ценность для настоящих клиентов – учеников, которые едят эту пищу. Это была хорошая новость. Образно говоря, двигатель отрасли работал только на четырех цилиндрах. Члены команды увидели пространство возможностей для создания голубого океана и нацелились включить все восемь цилиндров мотора. Они с нетерпением ждали, когда можно будет приступить к делу.
Формирование общего понимания стратегических последствий
Следующий шаг – определить стратегические последствия созданной канвы. Для начала предложите членам команды записать все те идеи, которые приходили им в процессе ее построения. Скажите, что до того, как начнется групповое обсуждение, каждый из них сможет ими поделиться. Предложение четко сформулировать выводы, которые члены команды считают важными, – ключевой элемент формирования доверительных отношений, уверенности и чувства сопричастности, иными словами, всего, что лежит в основе успешного перехода к голубому океану. Выяснив на начальном этапе, какого результата каждый из членов команды ожидает от предстоящей работы в группе, вы зададите градус дискуссии и укрепите веру в справедливость процесса.
После того как члены команды поделились своими соображениями, необходимо проанализировать наблюдения каждого из них. Используйте открытые вопросы
[62], поскольку они позволяют осознать общие стратегические выводы. Вопросы могут затрагивать несколько аспектов. Базовая структура стратегического профиля вашего предложения совпадает с профилем лучшего представителя (представителей) отрасли или отличается от него? Открывает ли построенный стратегический профиль возможность для создания убедительного слогана, который бы честно передавал суть вашего предложения? Или он лишь подтверждает фразу вроде: «Мы очень стараемся, но вряд ли чем-то отличаемся от конкурентов»? Если бы потенциальные клиенты увидели построенную вами текущую стратегическую канву, у них появились бы основания стать поклонниками вашего продукта и покупать его, или они остались бы к нему равнодушны? А если бы ее увидели инвесторы? Она могла бы стать для них поводом пересмотреть оценку перспектив вашего будущего роста и одобрить дальнейшее финансирование? Стратегическая канва – это мощный инструмент, который можно использовать для привлечения финансирования и для демонстрации потребителям, почему ваше предложение должно им понравиться (конечно же, если у вашей компании есть убедительная стратегия).
Для того чтобы сохранить важную информацию, полученную в ходе построения стратегической канвы, руководителю команды следует тщательно проанализировать, по каким вопросам члены команды соглашались или не соглашались друг с другом. Если они расходились во мнении по поводу списка ключевых факторов конкуренции, относительного уровня ценового предложения продукта или выбора лучшего конкурента (конкурентов), проанализировать вероятные последствия вам помогут следующие вопросы: «Как мы будем продавать продукт на рынке, если у нас нет четкого общего стратегического видения?», «Как мы убедим клиентов покупать наш продукт, если нам как компании трудно прийти к согласию по поводу того, что мы предлагаем?» и «Как мы можем принять правильное решение об инвестировании, придерживаясь разных взглядов на стратегию?».
Если вы работаете в авторитетной компании, владеющей известным брендом, которая традиционно занимает доминирующее положение в отрасли, и замечаете, что ваша прибыль падает, привлекать лучших специалистов становится все сложнее, а перспективы роста приобретают все более туманные очертания, вам стоит обратить внимание на два момента. Довольно часто в подобных ситуациях руководители компании не придают значения серьезности этой тенденции и тому, как долго она может длиться. В этом случае текущий стратегический профиль может отобразить ситуацию, прямо противоположную той, что необходима для перехода к голубому океану, а именно: что в попытке монетизировать свой именитый бренд вы устанавливаете на продукт более высокую цену, при этом предлагая меньше по ключевым факторам конкуренции. (Как правило, это обусловлено сочетанием таких аспектов, как стремление излишне полагаться на свою репутацию и появление конкурентов, которые играют в игру лучше, чем вы.) Кроме того, стратегическая канва может выявить тот факт, что предложение вашей компании, по существу, стало аналогом предложений конкурентов с той лишь разницей, что вы несете более высокие издержки, поскольку вкладываете большие средства во все факторы конкуренции. В то же время у нового участника отрасли, который стремительно вас опережает, иначе сфокусированный стратегический профиль и есть привлекательный слоган. Если в вашем случае имеет место хотя бы один из этих сценариев, призовите членов команды задуматься о происходящем, обратив особое внимание на следующее: «Небольшие постепенные улучшения помогут выиграть время, но разве они позволят обеспечить устойчивый прибыльный рост? Разве создадут условия, которые позволят нашему предложению оторваться от конкурентов, обеспечив при этом и более низкие издержки?». Дайте членам команды возможность осознать эти вопросы и ждите, что они ответят.
Если текущая стратегическая канва показывает, что стратегический профиль вашей компании аналогичен профилю конкурента или даже уступает ему, этот факт можно использовать как мощный инструмент мобилизации перехода к голубому океану. Когда вода достигает края чаши, она переливается через него. Так же и сотрудники не стремятся к новым знаниям, если считают, что знают всё. Избыток знаний ограничивает их возможности для обучения. Ваша задача – помочь членам команды не только увидеть необходимость перехода к голубому океану, но и высвободить в их «ментальных чашах» место, с тем чтобы у них появилась возможность и стремление по-новому взглянуть на окружающий мир. Так вы откроете дорогу для новых идей и совершения перехода к голубому океану.
Кратко сформулируйте комментарии, которые делали члены вашей команды в ходе построения стратегической канвы. Ниже приводятся несколько таких комментариев, которые мы слышим чаще всего.
• «Определить ключевые факторы конкуренции оказалось труднее, чем я думал. Мало кто из нас хорошо представляет общую картину и видит отрасль с точки зрения потребителей – хотя до того, как мы построили канву, большинство из нас считали, что картина очевидна».
• «Мы и все остальные участники отрасли склонны подсознательно принимать одни и те же ключевые факторы конкуренции и исходить из того, что они обеспечивают ценность для потребителя, потому что мы по ним конкурируем. Но так ли это на самом деле? Может, это просто “священные коровы” или непререкаемые догмы, которые мы просто не удосужились поставить под сомнение».
