• «Наша стратегия носит реактивный характер и обусловлена конкуренцией».
• «Если бы мы построили стратегические профили всех остальных участников нашей отрасли, они вряд ли отличались бы от нашего профиля или профиля нашего основного конкурента, разве что за исключением нескольких различий с точки зрения клиентов».
• «Я вижу противоречия в нашем предложении, когда мы обеспечиваем высокий уровень по одному фактору конкуренции, но не принимаем во внимание другие факторы, которые его поддерживают, – например, делаем крупные инвестиции в интернет-магазин, но ничего не вкладываем в обеспечение скорости загрузки страниц».
• «Есть стратегические несоответствия между уровнем нашего предложения и ценой. По существу, мы предлагаем меньше за большие деньги».
Дальнейшие действия
Построив стратегическую канву, команда получила рисунок, отображающий текущее положение дел в отрасли; предположения, в соответствии с которыми она действует, а также степень конкурентной конвергенции среди ее участников. Никто не говорил членам команды о необходимости перемен – они сами пришли к этому выводу, а значит, они ощущают свою сопричастность этому процессу. Стратегическая канва не только предоставляет убедительное и объективное обоснование необходимости перехода к голубому океану (или отсутствия такой необходимости), но и задает ориентир для оценки новых идей.
В отдельных случаях (как в примере со School Foods) команда включает в свой состав одного из топ-менеджеров, который может выступать в качестве руководителя инициативы по созданию голубого океана. Безусловно, такой шаг дает большие преимущества, однако он не всегда возможен. Поэтому постоянно информируйте руководство компании об основных идеях, которые вы обнаруживаете в ходе работы команды. Так вы сможете установить четкие ожидания по отношению к членам команды, а также управлять их ожиданиями.
После того как первый этап будет завершен, очень важно, чтобы члены команды вернулись на свои рабочие места и рассказали коллегам о сделанных выводах и о том, что им удалось выяснить при построении текущей стратегической канвы. Они должны, в частности, рассказать, как и почему изменилось их представление о текущем положении дел, о чем говорит текущая стратегическая канва, а также что члены команды обнаружили в ходе дискуссии. Так вы обеспечите процессу необходимую поддержку и исключите любые неожиданности, а это важные составляющие успешного перехода к голубому океану. Кроме того, благодаря взаимодействию членов команды с коллегами из разных отделов происходит эффективное обучение всех сотрудников компании и формируется понятная всем картина текущего положения дел. Поскольку большинство сотрудников в рамках корпоративной структуры редко бывают вовлечены в стратегический диалог, этот процесс способствует формированию в компании культуры сопричастности и вовлеченности, благодаря чему люди чувствуют свою значимость.
Наконец, мы подошли к этапу, на котором нам предстоит создать картину возможного. В следующей главе мы расскажем о том, как обнаруживать скрытые болевые точки, ограничивающие спрос на ваш продукт и отталкивающие потенциальных покупателей. В процессе перехода к голубому океану болевые точки и границы – это не ограничения, а возможности для изменения игрового поля стратегии. Так давайте их изучим.
Этап 3: создание картины возможного
Глава 8. Обнаружение скрытых болевых точек, ограничивающих масштаб отрасли
Текущая стратегическая канва позволяет увидеть актуальное на данный момент положение дел в отрасли. Она задает команде ориентир для оценки новых идей. Следующая задача – сформировать общее представление, как базовые предположения и границы, определяющие отрасль, лимитируют ее привлекательность и масштаб, создавая так называемые болевые точки.
Болевые точки, как следует из названия, – это те аспекты направления бизнеса или продукта, с которыми потребители (осознанно или нет) вынуждены мириться, которые с их точки зрения уменьшают его полезность или создают неудобства, заставляющие неклиентов обращаться к доступным альтернативам. При переходе к голубому океану болевые (зачастую скрытые) точки – это не ограничения, а возможности для изменения игрового поля стратегии. Однако большинство отраслей перестают их видеть, да и потребители часто становятся к ним нечувствительными, поскольку считают их частью обычного положения вещей.
Возьмем в качестве примера винодельческую отрасль США. Несмотря на относительно высокий уровень потребления алкоголя на душу населения, любителей вина в этой стране не так уж много. Из всего объема продаж алкогольных напитков на долю вина приходится всего 15 %. Если хотите узнать причину, спросите себя, насколько легко выбрать в магазине вино, имея перед глазами сотни сортов и марок от тысяч винодельческих компаний. Да и легко ли открыть бутылку, если вы принадлежите к 80 % американских потребителей, у которых нет штопора? К тому же можно поставить себя в неловкое положение перед гостями, если купить неподходящее вино или неправильно его охладить.
Мы разработали такой инструмент, как карта потребительской полезности, – он позволяет членам команды получить представление о тех методах работы, которые создают препятствия на пути полезности их продукта для потребителей и ограничивают основу привлекательности отрасли. В процессе работы над картой члены команды начинают объективно оценивать возможности для создания голубого океана и осознавать, что у них, возможно, есть всё для этого.
Создание условий для восприятия такого видения в команде очень важно, поскольку на данном этапе ее члены обычно испытывают эмоции двух типов. Скорее всего, после построения стратегической канвы члены команды пришли к пониманию, что сохранение или незначительное изменение существующего положения вещей не выведет их компанию на путь устойчивого прибыльного роста. Для того чтобы вырваться из среды прямой конкуренции и совершить переход к голубому океану, нужно нечто иное. Наряду с этим возникает еще один глубокий и почти всегда невысказанный вопрос: если возможности для перехода к голубому океану действительно существуют, то почему остальные участники отрасли их упускают? Иначе говоря, новое осознание команды идет рука об руку с мучительной неуверенностью в себе, о которой мы говорили ранее и из-за которой члены команды сомневаются, способны ли они на самом деле создать голубой океан.
Руководитель команды не должен оставлять эти опасения без внимания. Если сделать вид, что их нет, они будут лишь усугубляться. В этом случае даже малейшее препятствие на пути (а оно непременно будет) способно еще больше поколебать уверенность команды. С другой стороны, если вы признаете наличие таких сомнений и предложите сотрудникам отбросить их, это не даст результата, а сомнения неизбежно появятся снова. Вместо этого вы можете создать условия для формирования уверенности всей команды, предоставив ее членам возможность раскрывать свои способности и проявлять креативность.
Как это сделать? Построив текущую стратегическую канву отрасли, члены команды оценили текущее положение дел и теперь могут погрузиться в процесс еще глубже, открывая возможности, которые не были использованы из-за существующих в отрасли ограничений или предположений. На первый взгляд, это противоречит здравому смыслу. Тем не менее, поняв определяющие работу отрасли «истины», члены команды начнут видеть, кого отталкивают ее болевые точки и кто относится к неклиентам, о существовании которых они даже не подозревали. Карта потребительской полезности – это инструмент, который мы разработали, чтобы помочь членам команды прийти к такому пониманию.
