Если у вас складывается впечатление, что топ-менеджеры не принимают в расчет те выводы, к которым пришла команда, обязательно предложите им своими глазами увидеть те болевые точки, с которыми сталкиваются потребители. Мы до сих пор не встречали ни одного топ-менеджера, на которого это не оказало бы сильного воздействия. Полученный опыт не только менял их образ мыслей, но и восстанавливал уверенность в необходимости перехода к голубому океану. При этом статус и вовлеченность топ-менеджеров позволяли заручиться поддержкой проекта во всей компании – это еще одна иллюстрация того, как мобилизация встраивается в каждый из этапов процесса перехода к голубому океану.
После анализа карты потребительской полезности, формирования коллективной уверенности и информирования команды топ-менеджеров о полученных результатах команда готова приступить к решению следующей задачи – изучению трех ярусов неклиентов для создания нового спроса и увеличения размера «экономического пирога».
Глава 9. Обнаружение океана неклиентов
На протяжении последних 25 лет принцип «клиент превыше всего» был своего рода мантрой для бизнеса. Мантра стратега голубого океана – «неклиент превыше всего». Ведь цель перехода к голубому океану – создать новый спрос и расширить границы отрасли. Достичь ее можно, раскрыв новую полезность для неклиентов. Но лишь немногие компании представляют себе, кто относится к числу их неклиентов и почему они продолжают оставаться неклиентами.
Мы подошли к следующей задаче: понять, кто именно является неклиентами и почему эти люди не становятся постоянными клиентами. Карта потребительской полезности предоставила членам команды голубого океана первичную информацию о болевых точках и препятствиях на пути к полезности, с которыми сталкиваются клиенты отрасли и которые способны оттолкнуть неклиентов. Теперь постараемся расширить поле зрения членов команды, чтобы они смогли увидеть общую картину спроса. Это позволит найти ответ на два вопроса, которые чаще всего поднимают топ-менеджеры: «Применима ли концепция неклиентов к нашей отрасли?» и «Какой уровень нового спроса мы могли бы получить при наличии привлекательного предложения?». После решения этой задачи ни один руководитель больше не будет воспринимать спрос так, как раньше.
Рассмотрим в качестве примера Square и сравним ее с Visa, MasterCard и American Express. Три перечисленных компании относятся к числу ста лучших мировых брендов. Тем не менее, несмотря на глобальный охват, высокий уровень узнаваемости бренда и доходность, все три компании конкурируют друг с другом на равных, пытаясь по существу получить более крупную часть кошелька одной и той же группы потребителей – авторитетных торговых компаний и их клиентов. Это особенно характерно для Америки, на которую приходится самая крупная доля карт, выпущенных этими тремя компаниями, и в которой почти 75 % взрослого населения являются владельцами не менее чем двух кредитных карт.
В отрасли считали, что американский рынок кредитных карт насыщен и на нем мало возможностей для прибыльного роста, особенно с учетом жесткого регулирования процентных ставок и размера комиссий, введенного после глобального финансового кризиса 2008 года. Но так ли это было на самом деле? В Square воспринимали ситуацию иначе. Компания, основанная в 2009 году Джеком Дорси (создателем соцсети Twitter) и Джимом Маккелви, увидела целый океан неклиентов.
Да, у большинства американцев есть кредитные карты, и почти все средние и крупные торговые компании их принимают. Но была ли у американцев возможность использовать свои кредитные карты, чтобы заплатить разносчику пиццы, садовнику, электрику, который приходит к ним в дом, учителю музыки или продавцу мороженого на пляже? Разве могли они расплатиться кредитными или дебетовыми картами за услуги няни или домработницы или вернуть другу долг в 50 долларов? Нет. Каждый человек, которому необходимо было сделать личный платеж, являлся неклиентом отрасли кредитных и дебетовых карт, как и множество новых компаний и микропредприятий, таких как торговцы на сельскохозяйственных рынках, передвижные закусочные и стихийные торговые точки.
Из 27 миллионов мелких компаний, существующих в США, 55 % не принимают кредитные карты. При этом исследования показывают, что более 55 % клиентов хотели бы, чтобы эти компании их принимали. Более того, когда людям предоставляют возможность выбрать разные способы оплаты (помимо наличных), они склонны тратить больше денег в расчете на одну покупку, что помогает небольшим компаниями развиваться. Иными словами, многие предприниматели, владельцы небольших компаний и новых направлений бизнеса не предоставляли клиентам возможность оплаты кредитной или дебетовой картой, хотя это было бы весьма выгодно им самим. Кроме того, существовало множество межличностных сделок, платежи по которым производились при помощи наличных или чеков, хотя люди с удовольствием использовали бы для этого кредитные или дебетовые карты. Это и был тот океан неклиентов, который в 2009 году увидела компания Square и быстро захватила его, предложив потребителям мобильную платежную систему, позволявшую физическим лицам, небольшим компаниям и даже крупным организациям принимать платежи по банковским картам на свои мобильные устройства. Для этого достаточно было подключить бесплатный считыватель карт Square – небольшое, очень удобное в применении пластиковое устройство. В настоящее время появилось много других компаний, которые последовали примеру Square и открыли для себя этот океан неклиентов.
В Square, Comic Relief, Salesforce.com и многих других компаниях поняли, что вселенная неклиентов не только существует, но и открывает все больше возможностей для роста. Но многие компании настолько сфокусированы на существующих клиентах, что не в состоянии заглянуть за пределы этой ограниченной системы. Справедливости ради следует признать, что гораздо легче общаться с существующими клиентами – с теми людьми, которые уже переступили порог вашей отрасли. Безусловно, их мнение очень важно. Но для того чтобы обеспечить дальнейший рост, необходимо привлечь в отрасль новых клиентов.
Три яруса неклиентов
Мы разработали модель, которая определяет три яруса неклиентов, она представлена на рис. 9.1. Огромная вселенная неклиентов, как правило, скрывает большие возможности для создания голубого океана, однако редкие компании пытаются разобраться в том, что представляют собой неклиенты и как получить к ним доступ. Чтобы преобразовать этот огромный латентный спрос в реальный и привлечь новых клиентов, компаниям нужно лучше представлять, как выглядит вселенная неклиентов. В этом контексте мы вводим две формулы, которые определяют способность вашей компании к дальнейшему росту и играют важнейшую роль в совершении перехода к голубому океану.
Рисунок 9.1
Три яруса неклиентов
Первый ярус: будущие неклиенты, которые находятся на границе вашей отрасли и готовы в любой момент покинуть ее.
