В компании HealthMedia проанализировали, почему клиенты переходят из одной стратегической группы в другую. Оказалось, что потребители делали выбор в пользу телефонного консультирования за его высокую эффективность, а цифровой контент предпочитали из-за низкой стоимости. По сути, компании, конкурировавшие в сегменте телефонного консультирования, придерживались классической стратегии дифференциации: предлагали высокоэффективную услугу по высокой цене. Компании, конкурировавшие в области цифрового контента, напротив, придерживались классической малозатратной стратегии, предоставляя общую медицинскую информацию по низкой цене, но и с низкой эффективностью. Эти компромиссы ограничивали возможности использования предложений в обеих стратегических группах, что создавало целый океан неклиентов.
Поскольку телефонные консультации были ориентированы на серьезные заболевания, сотрудники компаний нечасто ими пользовались, так как большинство из них нуждались в консультациях по хроническим проблемам со здоровьем (высокое давление, высокий уровень холестерина, стресс, депрессия, бессонница, переедание и тому подобное). Кроме того, высокая стоимость телефонной консультации означала, что компании не могли себе позволить обеспечить доступ к сервису всем без исключения сотрудникам. Что касается цифрового контента, то его низкая эффективность также не способствовала тому, чтобы сотрудники часто его использовали.
HealthMedia не стала конкурировать в рамках одной из этих стратегических групп, а решила сломать устоявшийся компромисс. Компании удалось создать новый рынок цифрового коучинга здоровья и тем самым провести новую границу понимания уравнения «ценность – издержки». HealthMedia сохранила низкую стоимость цифрового контента, обеспечив при этом значительное повышение его эффективности: компания предложила потребителям интерактивные анкеты, которые позволяли пациентам описать свои проблемы со здоровьем, а сервису – в цифровом формате подобрать им наиболее подходящую программу лечения. HealthMedia предложила услуги цифрового коучинга здоровья по самым распространенным проблемам, с которыми сталкиваются люди, поэтому ее предложение было актуальным почти для всех сотрудников. В итоге она обеспечила скачок ценности. Всего за два года голубой океан HealthMedia стал настолько привлекательным, что компания Johnson & Johnson ворвалась на этот рынок и приобрела HealthMedia за 185 миллионов долларов – это была гораздо более крупная сумма, чем и без того амбициозная цель увеличить выручку компании до 100 миллионов долларов за четыре года.
Чтобы рассмотреть этот подход в своей отрасли, выберите две самые крупные стратегические группы. Как правило, мы рекомендуем группу, которая охватывает самый большой сегмент клиентов, и ту, которая обеспечивает самую большую долю прибыльного роста, – если это разные группы. Если есть небольшая, но очень быстро растущая стратегическая группа, необходимо рассмотреть и ее.
Одним из самых частых и поразительных открытий для компаний становится то, какое количество стратегических групп появилось в их отрасли за последние годы, а также как много ключевых участников отрасли ориентируются на старую гвардию, в свое время монополизировавшую рынок. О какой бы сфере ни шла речь – о телевидении (реалити-шоу, новые поставщики от Netflix до Amazon), об издательской деятельности (издание книг авторами, традиционные издательства, электронные книги), о музыкальной индустрии (традиционные звукозаписывающие компании, звезды YouTube, перезапись фонограмм) или об автомобильной отрасли (Tesla, электромобили, беспилотные автомобили) – везде стремительно растет число вариантов, из которых может выбирать потребитель. В итоге даже простое определение стратегических групп в пределах отрасли раскрывает членам команды глаза на положение вещей. Это ценно само по себе.
Как правило, анализ стратегических групп в пределах отрасли не вызывает особых проблем. Хотя компаниям, увлеченным сегментацией, приходится довольно трудно. Их команды обычно выделяют огромное количество групп на основании небольших различий между их конкурентными предложениями и попадают в ловушку сегментации. В такой ситуации надо предложить членам команды сделать шаг назад и попытаться найти общие стратегические элементы, позволяющие скомпоновать обширный список групп. Например, в случае услуг в области здравоохранения одни компании, предлагавшие телефонные консультации, были сфокусированы на здоровом образе жизни, другие – на оказании психологической помощи, третьи – на наблюдении за динамикой заболевания. Тем не менее, взглянув на общую картину, в HealthMedia поняли, что по существу всем участникам были присущи общие стратегические характеристики – консультирование по телефону, решение серьезных (а не хронических) проблем со здоровьем и высокая цена. Это позволило HealthMedia не отвлекаться на различия, вызванные сегментацией.
Подход второй: последовательность действий
1. Определите стратегические группы в текущей или целевой отрасли.
2. Сфокусируйтесь на двух самых больших стратегических группах.
3. Опросите потребителей в каждой из этих групп. Выясните, почему они сделали выбор в пользу продукта одной или другой группы. Определите ключевые факторы, под влиянием которых потребители каждой стратегической группы отдали ей предпочтение. Спросите, что они считают основным недостатком или отталкивающим аспектом отвергнутой ими стратегической группы.
4. Запишите основные выводы, отметив причины, которыми потребители объясняют свой выбор.
Подход третий. Рассмотреть группы потребителей
В большинстве отраслей конкуренты имеют схожие характеристики целевого покупателя. Однако на практике существует целая группа «покупателей», прямо или косвенно участвующих в принятии решений о покупке. Собственно, покупатели, оплачивающие продукт, совсем не обязательно будут его пользователями, в некоторых случаях имеется еще и важная категория «агенты влияния»
[69], мнение которых может сыграть решающую роль в принятии решения о покупке. Например, в случае приобретения одежды для девочек в возрасте 10–12 лет в качестве покупателя обычно выступает кто-то из родителей, пользователями являются сами девочки, а основной группой агентов влияния могут быть звезды поп-музыки.
Размышляя о том, кто входит в состав группы потребителей, стоит рассмотреть также потенциальных агентов влияния – людей, которых можно было бы включить в процесс принятия решений, но которые в настоящее время в нем не участвуют. Компании розничной торговли – хороший пример группы потребителей, которая во многих случаях остается «нецелевой» и которую можно было бы привлечь к принятию сложных решений о покупке. Подумайте хотя бы о приобретении компьютерной техники или стереоаппаратуры, вина или мебели для дома – решения о таких покупках заставляют большинство из нас нервничать. Многие, если не подавляющее число компаний, реализующих продукты этих категорий, прикладывают серьезные усилия, чтобы внимательно изучить друг друга и конечного пользователя, покупателя. Однако в большинстве случаев они не уделяют должного внимания розничным компаниям, которые продают их продукты. Одно из последствий – безразличие продавцов розничных магазинов, которые могли бы сориентировать покупателей в том или ином направлении, но вместо этого демонстрируют посредственные знания, слабый энтузиазм и отсутствие исключительного обслуживания потребителей продукта одного производителя по сравнению с другим. Что, если вместо этого вы бы предложили сотрудникам розничной компании скачок ценности, который сделал бы их адвокатами вашего продукта? Разве после этого ваши товары не разбирали бы в магазинах нарасхват?
