Эти три группы потребителей могут пересекаться, но во многих случаях они все же отличаются друг от друга, как и их предпочтения. Помните поставщика школьных обедов, о котором шла речь в главе 7? Основной целью покупателя было добиться лучших сроков и цен, тогда как для конечных пользователей (учеников) наибольшую ценность имел вкус обедов. Смещение фокуса внимания с улучшения обслуживания традиционной группы потребителей на другие группы той же отрасли, которым никто не придает значения в силу сложившейся традиции, может стать решающим фактором для обнаружения скрытых источников полезности и открытия нового рынка.
Возьмем в качестве примера коммерческое флуоресцентное освещение, которое мы видим в зданиях крупных супермаркетов и офисных центров. Когда Philips Electronics поставила перед собой цель создать голубой океан, она сместила фокус внимания с целевого сегмента алого океана этой отрасли (менеджеров по снабжению) на ключевую группу влияния – финансовых директоров компаний. В процессе общения с финансовыми директорами представители Philips узнали, что цена оборудования для флуоресцентного освещения, на которой фокусировались менеджеры, составляла лишь небольшую долю в общем объеме затрат. Гораздо большие расходы приходились на утилизацию, что было обусловлено высоким содержанием ртути во флуоресцентных лампах. Менеджеры по снабжению никогда не сталкивались с этими затратами, в отличие от финансовых директоров. Благодаря этому у Philips возникла идея создать экологичные флуоресцентные лампы, которые позволили бы сократить затраты компаний на их утилизацию: лампы можно было бы просто выбрасывать в мусор, вместо того чтобы перевозить их на специальные свалки. После этого компания Philips обосновала целесообразность закупки новых ламп (с более высокой ценой и рентабельностью, но и с более низкими издержками) перед финансовыми директорами компаний, потому что они обладали достаточной властью, чтобы повлиять на решение о приобретении экологичных ламп Philips.
Опрашивая представителей «нецелевых» групп потребителей, беседуйте в естественной для каждого респондента обстановке. Например, если в качестве нецелевой группы выступают компании розничной торговли, разговаривайте в торговом зале, чтобы получить представление о магазине, об особенностях раскладки товаров, о проблемах торгового персонала, о том, как покупатели перемещаются по залу и общаются с продавцами, а также о скорости обслуживания у кассы. Это позволит увидеть то, что сами розничные торговцы не всегда могут сформулировать или даже осознать. Во многих случаях человек со стороны, наблюдая за происходящим, видит проблемы, возможности и потенциальные решения гораздо лучше, чем сами представители отрасли.
Подход третий: последовательность действий
1. Определите группу потребителей (конечных пользователей, покупателей и агентов влияния) в текущей или целевой отрасли.
2. Определите основную группу потребителей, на которой в настоящее время сфокусирована отрасль.
3. Опросите потребителей «нецелевых» групп. Выясните, как они определяют ценность, какие факторы считают наиболее серьезными препятствиями на пути к полезности, а также какие затраты им приходится нести.
4. Запишите основные выводы, полученные благодаря каждой «нецелевой» группе потребителей, и сгруппируйте близкие ответы.
Подход четвертый. Рассмотреть дополнительные продукты и услуги
Очень немногие продукты и услуги используются сами по себе. В большинстве случаев на их ценность влияют другие продукты. Однако в большинстве отраслей конкуренция ограничивается лишь рамками предложения продуктов конкретной отрасли, и компании направляют усилия на максимальное увеличение его ценности. Но как раз в дополнительных продуктах зачастую скрывается неиспользованная ценность. Главное – определить, что в целом представляет собой решение, которое стремится найти покупатель, выбирая продукт. Проще всего это сделать, подумав о том, что происходит до, во время и после использования вашего продукта.
Рассмотрим в качестве примера производство электрических чайников в Великобритании. Несмотря на то что электрический чайник играет важную роль в столь любимых британцами чаепитиях, эта отрасль превратилась в настоящий алый океан с низкой рентабельностью и низкими темпами роста. На протяжении многих лет конкуренция здесь велась по таким факторам, как цена и дизайн, однако компания Philips Electronics сместила фокус внимания на осмысление потребительского опыта в целом. В Philips обнаружили, что основная проблема, с которой сталкиваются британские любители чая, не имеет никакого отношения к самим чайникам, а связана с образованием накипи. Прежде чем насладиться свежезаваренным чаем, людям приходилось вылавливать плававшую в нем накипь ложкой. Компании, производившие чайники, никогда не задумывались над решением этой проблемы, поскольку она не имела отношения к их отрасли – это была проблема другой отрасли, коммунального водоснабжения.
Задумавшись о том, как разрешить основные трудности клиентов в один прием, Philips увидела в проблеме с водой новые возможности. В результате был создан чайник со встроенным в носик фильтром, который при наливании воды эффективно задерживал кусочки накипи. В отрасли начался мощный рост – люди стали заменять старые чайники на новые, оснащенные фильтрами.
Как показывает этот пример, крайне важно побывать в гостях у конечных пользователей продукта и своими глазами увидеть, что происходит до, во время и после его использования. Почему? Потому что только так можно прочувствовать ситуацию и получить представление обо всех трудностях, с которыми они сталкиваются. Например, когда потребителей спрашивали, что они делают со своими электрическими чайниками, ответ был: вставляю вилку в розетку, включаю, наливаю в чашку, завариваю и пью. Но когда сотрудники Philips пришли к ним домой и понаблюдали, как они пользуются чайниками, проблема накипи сразу же всплыла на поверхность. С точки зрения потребителей накипь не имела отношения к чайнику, поэтому они и не думали заявлять об этой проблеме. Они привыкли вылавливать ее ложкой и даже не осознавали, что делают это. Урок: когда вы спрашиваете потребителей о продукте, они, как правило, фокусируются на самом продукте, поэтому их ответы редко отличаются от того, что уже известно.
Посещая конечных пользователей продукта у них дома, в офисах или на предприятиях, не забрасывайте их вопросами, а наблюдайте за тем, как они используют ваш продукт, – именно так вы сможете обнаружить невысказанные, воспринимаемые как должное предположения. Обратите особое внимание на те процессы и обстоятельства, которые заставляют или побуждают использовать ваш продукт. Есть ли какие-то неудобства в использовании? Связаны ли они с большими затратами или со сложностями, что сдерживает спрос на продукт? Что происходит до, во время и после его использования?
Карта потребительской полезности, о которой шла речь в главе 8, – это полезный инструмент для анализа всех полученных данных. Структурируя процесс, вы можете не опасаться, что попадете в ловушку узких границ отрасли. Вооружившись шестью рычагами полезности и шестью этапами покупательского цикла, вы готовы к более глубокому и проницательному наблюдению. Основная задача – обнаружить все препятствия на пути к полезности, причем даже те, что не имеют отношения к вашей отрасли в том виде, в котором она сама себя сейчас определяет, – будь то накипь в случае электрических чайников, поиск няни, актуальный для любителей кино с маленькими детьми, или дорога до аэропорта в случае авиакомпаний.
