Первый, второй и третий подходы позволяют установить значимые группы неклиентов, за которыми стоит понаблюдать и которые необходимо опросить (речь идет о группах неклиентов в альтернативных отраслях, стратегических группах или группах потребителей). Четвертый, пятый и шестой подходы предполагают проведение опросов среди представителей самого крупного яруса или двух ярусов неклиентов, установленных на третьем этапе процесса (см. главу 9). Число ярусов (один или два) зависит от их относительного размера. Если один из ярусов значительно превосходит два других, то необходимо сосредоточить внимание именно на нем. В противном случае имеет смысл проанализировать два яруса.
Завершив изучение рынка, члены команды получат в свое распоряжение множество новых идей о создании ценности для потребителей. Давайте перейдем ко второй части четвертого этапа. Здесь мы расскажем о том, как использовать полученную информацию, чтобы спроектировать основные шаги по созданию голубого океана, а также познакомим вас с таким инструментом, как решетка «упразднить – снизить – повысить – создать», которая играет важнейшую роль в разрушении компромисса «ценность – издержки» и открытии новой границы в его понимании.
Глава 11. Разработка альтернативных возможностей для создания голубого океана
К этому моменту члены команды по созданию голубого океана, как правило, чувствуют себя уставшими, но при этом испытывают воодушевление. Им удалось выяснить, что факторам, по которым долгое время конкурировала отрасль, уделяется слишком большое внимание, в то время как некоторые из них могут и вовсе уже утратить свою значимость; что сегментация рынка, долгое время считавшаяся чем-то само собой разумеющимся, не является непреложным фактом, а различные стратегические группы обладают общими характеристиками. Кроме того, дополнительные продукты и услуги, которым отрасль никогда не уделяла внимания, могут служить мощными рычагами на пути к инновации ценности. Спектр открывающихся возможностей становится для команды настолько очевидным, что другие сотрудники компании так или иначе почувствуют это.
Очень важно то, как члены команды говорят о процессе создания голубого океана. Обсуждая данные, которые им удалось собрать, они не цитируют отчеты и не приводят какие-либо факты, они рассказывают истории. У их историй есть колорит, так как они основаны на реальных наблюдениях. Это побуждает других сотрудников компании обдумать методы работы, укоренившиеся в отрасли, и поставить их под сомнение.
Теперь необходимо превратить идеи членов команды в стратегические шаги по созданию голубого океана. Предлагаем вам воспользоваться моделью четырех действий – инструмент, который позволит трансформировать выводы, сделанные по результатам рыночных изысканий членов команды, в конкретные стратегические варианты, обеспечивающие как дифференциацию, так и низкие издержки.
Модель четырех действий
Как показано на рис. 11.1, для того чтобы разрушить компромисс между дифференциацией и низкими издержками и создать новую кривую ценности, нужно ответить на четыре основных вопроса, касающихся присущих данной отрасли стратегической логики и бизнес-модели. Давайте кратко проанализируем их.
Рисунок 11.1
Модель четырех действий
Какие факторы, которые отрасль принимает как само собой разумеющиеся, следует упразднить? Этот вопрос заставляет вас задуматься об отказе от факторов, долгое время служивших предметом конкуренции в вашей отрасли. Нередко эти факторы воспринимаются как должное, несмотря даже на то, что они уже не имеют никакой ценности, а то и вовсе снижают ее. Чаще всего покупатели начинают ценить совершенно иные факторы, однако компании, равняющиеся на практики друг друга, никак на это не реагируют, а порой и не замечают перемен. Эти факторы поддерживают в отрасли структуру затрат, обеспечивающую незначительную или нулевую выгоду, и их устранение может привести к заметному сокращению издержек.
Влияние каких факторов следует значительно снизить по сравнению с существующими в отрасли стандартами? Второй вопрос помогает выяснить, какие продукты или услуги в погоне за победой над конкурентами становятся излишне сложными. В такой ситуации компании начинают предоставлять клиентам избыточные услуги, тем самым увеличивая свои издержки, но не получая от этого никакой отдачи. Снижение этих факторов обеспечивает сокращение издержек.
Влияние каких факторов следует значительно повысить по сравнению с существующими в отрасли стандартами? Этот вопрос заставляет избавиться от компромиссов, на которые ваша отрасль заставляет идти потребителей. Как правило, это происходит, когда участники отрасли неспособны понять, что потребителям нужно нечто большее, чем предлагает стандартный продукт. Но поскольку стандарт – это стандарт, никто даже не думает о том, чтобы изменить его.
Какие факторы из числа никогда ранее не предлагавшихся отраслью следует создать? Последний вопрос помогает обнаружить абсолютно новые источники ценности для покупателей, создать новый спрос за счет превращения неклиентов в клиентов и изменить принятую в отрасли систему стратегического ценообразования.
Ответив на первые два вопроса (об упразднении и снижении), можно понять, каким образом удается сократить издержки по сравнению с конкурентами. Два последних вопроса позволяют обеспечить скачок ценности для потребителей. Отвечая на эти вопросы, вы можете реконструировать элементы ценности для покупателя и даже создать конкурентное преимущество в пределах существующей отрасли. Особенно важными являются шаги по упразднению и созданию факторов – ведь именно они заставляют команду выйти за границы действий, направленных на максимизацию ценности существующих факторов конкуренции. Упразднение и создание заставляют компании самостоятельно изменять факторы, тем самым делая неактуальными существующие правила конкуренции. Для того чтобы провести новую границу в понимании компромисса «ценность – издержки» и опередить конкурентов, надо предложить потребителям инновацию ценности, упразднив существующие факторы и создав новые.
Мы разработали решетку «упразднить – снизить – повысить – создать», которая дополняет модель четырех действий и позволяет убедиться, что команда одновременно добивается и дифференциации, и низких издержек. Использование этих двух инструментов позволит превратить идеи членов команды в конкретные стратегические шаги для перехода к голубому океану. Если команда сфокусирована на определенных из этих четырех действий, решетка «упразднить – снизить – повысить – создать» наглядно продемонстрирует наличие проблемы в виде пустой ячейки или ячеек. Давайте посмотрим, как это работает.
Пример компании, разработавшей свой комплекс мер по созданию голубого океана
«Если алый океан вообще существует, – отметил один из основателей сети отелей citizenM Майкл Леви, – то это гостиничная отрасль. Она краснее красного». Четырехзвездочные отели предлагают своим клиентам примерно четыре пятых того, что пятизвездочные. Трехзвездочные – примерно три четверти того, что четырехзвездочные. И так далее, вплоть до однозвездочных отелей. Иными словами, все конкурируют по одному и тому же набору факторов, с разницей лишь в их количестве. «В этой отрасли, – отметил Майкл, – люди думают, что они внедряют инновации, изменив цвет краски на стенах или сорт шоколадных конфет на подушке». В таких условиях в 2007 году Майкл Леви и Раттан Чадха (СЕО, сооснователь и основной инвестор citizenM) поставили перед собой цель провести новую границу в понимании компромисса «ценность – издержки». Они решили охватить часто путешествующих людей, мобильных граждан, какой бы ни была цель их поездок – бизнес, отдых в выходные дни или изучение местной культуры. Эти предприниматели, будучи новыми участниками гостиничной отрасли, хотели создать голубой океан, основав сеть отелей нового типа.
