Действующая на территории США розничная сеть Wawa, которая обслуживает более 600 миллионов клиентов в год, насчитывает более 700 магазинов в шести штатах и имеет годовой объем продаж примерно 10 миллиардов долларов, столь же грамотно подошла к сотрудничеству с партнерами. Клиенты настолько восхищаются магазинами сети Wawa, что некоторые из них (например, Джереми Плоч) сделали на руках татуировки с изображением ее логотипа. Команда руководителей сети Wawa считала ее компанией голубого океана, но в 2009 году Говард Стокел (занимавший в то время пост СЕО) увидел, что компания погружается в алый океан. После глобального финансового кризиса сложилась непростая экономическая ситуация, и конкуренты догоняли сеть Wawa. Решив во что бы то ни стало избежать погружения в алый океан, Говард и его команда топ-менеджеров воспользовались подходом голубого океана, чтобы реконструировать границы компромисса «ценность – издержки». До этого момента голубой океан Wawa формировался за счет того, что компания объединяла под одной крышей три направления бизнеса – мини-маркет, продажа топлива и организация питания. При этом она обеспечивала превосходное обслуживание клиентов и постоянно в этом совершенствовалась. Результаты можно было увидеть в цифрах: торговые точки сети Wawa не были мини-маркетами как таковыми, но объем продаж в магазинах сети в три раза превышал средний объем продаж в мини-маркетах сети 7-Eleven.
Работая с инструментами голубого океана и составляя стратегический план перехода к голубому океану, Говард и члены его команды обнаружили, что организация питания – самое слабое звено в общем предложении компании, но именно у него наибольший потенциал прибыльного роста. Говард рассуждал так: «Если я продаю бензин, то в силу сложившейся традиции люди считают, что мое предприятие не может быть рестораном, предлагающим блюда высокого качества». Приступив к работе над переходом к голубому океану, команда сосредоточилась на том, чтобы сломать это представление. Она поставила перед собой цель обеспечить скачок ценности по таким параметрам, как цена, качество, свежесть и полезность продуктов питания, продающихся в сети Wawa. Это позволило бы преобразовать торговую точку Wawa из минимаркета и автозаправочной станции в ведущий ресторан быстрого обслуживания, предлагающий товары повседневного спроса.
В результате пришлось полностью пересмотреть то, какие блюда предлагать, насколько свежими и полезными для здоровья они должны быть, как их выставлять, чтобы они выглядели привлекательно и аппетитно, а также как сделать процесс выбора легким, а приготовление быстрым, – и все это по лучшей цене для потребителей. Сейчас в сети Wawa можно приобрести свежеиспеченный хлеб, свежие салаты (например, салат из листовой капусты и киноа); полезные для здоровья роллы и супы; сделанные на заказ сэндвичи из свежих и оригинальных ингредиентов и горячие сэндвичи на обед, ужин и завтрак. Переосмысление концепции привело к резкому увеличению объема продаж продуктов питания, а также улучшению опыта взаимодействия потребителей с Wawa. В настоящее время объем продаж продуктов питания в пересчете на одну торговую точку Wawa превышает аналогичный показатель McDonald’s. Но самое удивительное в том, как команда разработала бизнес-модель нового предложения, которое позволило ей добиться высоких показателей прибыли при сокращении издержек.
В сети Wawa упразднили ряд услуг, которые предлагают другие рестораны быстрого питания, в том числе столики в залах и обслуживание клиентов в автомобилях. Но ключевым фактором низких издержек и эффективности подхода Wawa стали существенные отличия в проведении операций, невидимых клиентам. Сеть Wawa организовала сотрудничество с лидером в области логистики продуктов питания компанией McLane и привлекла внешних подрядчиков для ежедневных поставок свежих продуктов.
Wawa сотрудничает с пекарнями, которые обеспечивают ее торговые точки свежеиспеченным хлебом, а компании Taylor Farms и Safeway Group поставляют свежеприготовленные блюда. Ежедневные поставки свежих продуктов осуществляет компания Penske Corporation, владеющая центром дистрибуции со сквозной системой складирования. При этом сама компания Wawa не занимается ни одним из перечисленных видов деятельности: ее участие ограничено небольшой группой сотрудников, которые поддерживают взаимодействие с партнерами в части обмена информацией, контроля качества и обеспечения надежности поставок высококачественных продуктов питания.
Говард Стокел сказал по этому поводу: «Применив подход голубого океана, мы смогли определить, что необходимо сделать, чтобы обеспечить скачок качества, ценности, удобства и предоставления продуктов питания клиентам, и в то же время качественно повысить опыт взаимодействия клиентов с сетью Wawa. Для достижения этой цели у нас не было мощностей – ни для приготовления пищи, ни для обеспечения того уровня обслуживания, к которому мы стремились (а это был мировой уровень). Вместо того чтобы ставить под угрозу свое предложение или предпринимать дорогостоящие попытки сделать все своими силами, мы наладили партнерские отношения с лучшими компаниями, что позволило нам реализовать свое видение в кратчайшие сроки и при низких издержках». Действующий СЕО компании Wawa Крис Гисенс отметил: «В настоящее время на свежие продукты питания и напитки приходится более 40 % от общего объема продаж Wawa. Мы прошли путь от традиционного мини-маркета до ресторана, в котором можно еще и купить топливо для автомобиля. Нас даже трудно отнести к какой-либо категории».
Как оптимизировать операционную деятельность с помощью инноваций? Этот вопрос скрывает множество возможностей сокращения издержек без ущерба для потребительской ценности. Для того чтобы раскрыть эти возможности, стоит задать еще несколько вопросов: «Можно ли заменить сырье, которое мы используем, нестандартными, менее дорогостоящими материалами?», «Можно ли упразднить те виды деятельности, которые увеличивают издержки, не повышая при этом ценность для потребителей, или заменить их на более эффективные виды деятельности с низким уровнем издержек?», «Можно ли использовать для реализации предложения более дешевый объект недвижимости?», «Можно ли сократить количество комплектующих или число этапов производственного процесса?», «Можно ли наладить промышленное производство тех компонентов, которые наши отраслевые конкуренты делают вручную?», «Существуют ли стандартные технологии, которые можно использовать, чтобы сократить издержки?». В частности, Национальный молодежный оркестр Ирака поставил перед собой последний вопрос и блестяще ответил на него, проведя прослушивания в YouTube и используя Skype для управления проектом. Эти креативные инновации не только упразднили затраты и устранили сложнейшие логистические проблемы, но и позволили оркестру обеспечить присутствие в социальных медиа.
Аналогичным образом поиск ответов на перечисленные выше вопросы позволил команде citizenM найти инновационный способ существенно сократить издержки на строительство номеров при одновременном повышении их качества. В гостиничной отрасли строительство – один из самых существенных факторов затрат. Стратегический шаг citizenM по созданию голубого океана подразумевал один тип номеров, что заставило команду задуматься о том, как другие отрасли создают стандартизованные продукты. В конце концов, ведь номера в отелях citizenM должны быть именно стандартизованными. Когда члены команды сформулировали вопрос в таком виде, ответ стал для них очевиден: стандартизованные продукты редко производятся вручную; их выпускают промышленным способом. Тогда они задались вопросом, можно ли создать номера отелей citizenM промышленным способом, не используя традиционные методы строительства. Ответ был утвердительным. Модульное производство позволяло строить номера с гораздо более низкими издержками, с гораздо большей скоростью и с более высокими гарантиями качества. Такой подход позволял оптимизировать систему звукоизоляции и электропроводки за счет функционально-стоимостного проектирования. Таким образом, несмотря на то что citizenM возводит нижние этажи своих отелей, используя традиционные методы строительства, номера создаются промышленным способом. Инновационный подход помог citizenM сократить затраты на строительство номеров почти на 35 % по сравнению с затратами типичного четырехзвездочного отеля, а общая продолжительность строительства сократилась на 35–50 % по сравнению с трехзвездочными отелями и отелями класса люкс.
