Основываясь на собственном 20-летнем опыте управления WFG в качестве исполнительного директора, Таннас уверяет: когда штат компании увеличивается с 2 до 10 сотрудников, она вступает в «долину смерти». На этом этапе меняются все процессы, и приходится нанимать заместителей управляющих. «Таким бизнесом уже невозможно руководить самостоятельно. Приходится менять методы управления, и некоторые не могут с этим смириться, – рассказывает Таннас. – После того как в компании появляются 25 сотрудников, вы сталкиваетесь с другими задачами. К примеру, теперь нужен человек, который будет вести финансы. При штате в 100 сотрудников потребуется “наладить внутреннюю коммуникацию”, потому что теперь вы не сможете проводить одно собрание для всего персонала». На этом этапе в дело включаются корпоративные политики. «Некоторые сотрудники начинают считать, что знают больше других, – объясняет Скотт. – Все эти трудности возникают на разных стадиях роста и заставляют вас что-то менять. Если вы не согласитесь на изменения, то либо провалитесь, либо навсегда застрянете на своем этапе роста».
В 2013 году Таннас стал сенатором канадского парламента. Он надеется, что опыт в бизнесе поможет принести пользу экономике всей страны.
Руди, Харрингтон и Таннас сталкивались в работе с тремя препятствиями, мешающими росту компаний, – лидерством, инфраструктурой и рыночной динамикой. Рассмотрим каждое из них более подробно.
Лидерство: прогнозирование, делегирование и повторение
Любая компания движется в том направлении, на которое указывают ее лидеры. Любые сложности, с которыми сталкивается организация, обусловлены действиями команды ее лидеров и их способностями к прогнозированию, делегированию и повторению.
Прогнозирование
Лидерам не нужно видеть рынок, конкуренцию и своих сотрудников на годы вперед – вполне достаточно прогноза на следующие несколько минут. Ключом к успеху в этом случае будет частое общение с клиентами, сотрудниками и конкурентами.
Это легко осуществить, если вы управляете небольшой компанией, в которой команда лидеров (или единственный руководитель) сама занимается сделками купли-продажи, разработкой ПО и прямой поставкой товаров и услуг заказчикам. Но с ростом бизнеса эти процессы становятся все сложнее и сложнее. Старшие управляющие оказываются все дальше от клиентов и рядовых сотрудников и теряют чувство рынка и деловую интуицию.
Вот почему Руди целых три месяца ездил по стране, навещая клиентов Perceptionist и разрабатывая бизнес-модель, которая позволила ему втрое увеличить доходы. В главе «Данные» мы расскажем о некоторых механизмах, позволяющих управлять большими объемами данных и использовать их для улучшения способностей лидеров к прогнозированию. Наши инструменты и технологии освободят старших управляющих от лишней загрузки, и они смогут проводить 80 % рабочего времени в непосредственном контакте с рынком.
Делегирование
Умение делегировать выполнение различных задач – одна из самых больших трудностей для лидера растущей организации.
Большинство предпринимателей предпочитают работать в одиночку. Вот почему многие компании набирают лишь небольшой штат. Многие даже шутят, что руководители любили бы свои предприятия намного больше, если бы не приходилось иметь дело с клиентами и сотрудниками! Это недостижимая мечта любого бизнесмена.
Когда у компании всего 10 сотрудников, основатели поручают им задачи, с которыми не могут справиться сами. Когда сотрудников уже 50, приходится передавать им те области, в которых хорош и сам предприниматель. Во многих случаях сильные стороны основателя компании становятся ее слабыми местами. Например, если исполнительный директор компании одновременно занимается и продажами, то либо никто в компании не видит общей картины ее развития, либо ее доходность падает. Чтобы компания продолжала расти, лидеру нужно кому-нибудь делегировать одну из двух своих функций.
Когда штат компании достигнет 50 человек, старшие лидеры должны выбрать несколько сотрудников и воспитать из них своих помощников, обладающих теми же ценностями, заинтересованностью и знаниями. Таким образом, в компании окажется достаточно талантливых сотрудников, которым можно будет передать мириады задач, сделок и транзакций, необходимых для ее роста.
Большинство обучающих программ по бизнес-администрированию не содержат не то что отдельного курса, а даже ни единой лекции по делегированию. Тем не менее для лидера это один из самых важных навыков. Многие руководители считают, что делегировать полномочия – означает снять с себя ответственность за них, однако перепоручение предполагает наличие формальных каналов обратной связи. Таким образом, лидер не несет ответственности разве что за самые незначительные задачи. Механизм обратной связи должен присутствовать во всех системах, иначе они могут полностью выйти из-под контроля.
Успешное делегирование состоит из четырех этапов (при условии, что вы поручаете полномочия правильному сотруднику или подходящей команде).
1. Объясните, чего должен добиться сотрудник или команда (приоритеты – одностраничный стратегический план).
2. Создайте систему показателей для мониторинга процесса (данные – количественные и качественные KPI).
3. Обеспечьте сотруднику или команде обратную связь (ритм встреч).
4. Обеспечьте сотруднику или команде своевременное признание заслуг и достойное вознаграждение (ведь вы работаете с людьми, а не с машинами).
Принципы Рокфеллера рассчитаны на лидеров, умеющих делегировать свои полномочия.
ПРИМЕЧАНИЕ.
В пчелином улье есть только одна королева. Так почему же предприятиям требуется больше одного руководителя? Некоторые компании пытаются организовать свою структуру таким образом, чтобы босса вообще не было. В подобных компаниях каждый сам себе лидер. Однако такая организация требует немалого объема знаний, умений и развивающих тренингов, чтобы в итоге все сотрудники разделяли ценности, цели и компетенцию исполнительного директора. Кроме того, этим холакратиям (именно так называют подобные формы управления) требуются высокотехнологичные системы, которым можно делегировать часть полномочий. Нашу любимую книгу по этой теме написал Стив Джонсон, и называется она Emergence («Происшествие»). После полного внедрения «Принципов Рокфеллера» (и их автоматизации с помощью технологий) они стимулируют децентрализацию организаций и обеспечивают быструю передачу информации и обратную связь. Подобные механизмы также существуют в ульях и муравейниках.
ВНИМАНИЕ.
Компьютерным технологиям еще далеко до ХЭЛа из «Космической одиссеи 2001»
[10] (хотя они развиваются в нужном направлении), поэтому организациям «без боссов» все равно требуются группы управляющих – их называют «чемпионами» или как-то похоже. На самом деле чемпионы – это менеджеры среднего звена, без которых такие организации пока не могут обойтись.
