Однако успех IKEA и ее огромные конкурентные преимущества определяются специфическими характеристиками торговых точек. Не у каждой компании хватит духу требовать от своих покупателей, чтобы те специально ехали на окраину города и бродили по магазину, больше похожему на лабиринт, тратя на покупки массу времени. И не забывайте, что эту мебель придется еще и собирать своими руками! Учитывая все это, удивительно, почему в IKEA вообще хоть кто-то ездит. Собственно говоря, многие и не ездят, но 6,8 % мирового рынка соглашаются на эти условия, а этого достаточно, чтобы стать одной из крупнейших и наиболее прибыльных мебельных компаний в мире.
Стратегия Apple, сформулированная одной строкой, звучит как «закрытая архитектура», и именно она стала источником феноменальной доходности компании. Кроме того, она помогает блокировать конкурентов, потому что ни Google, ни Microsoft никогда не наберутся смелости, чтобы закрыть свои открытые операционные системы. И снова-таки большинство покупателей в мире считают такие условия неприемлемыми, но это не мешает Apple оставаться самой дорогой компанией в мире.
Фрей и Моррисс подчеркивают, что по-настоящему великие компании не пытаются угодить всем. Они фокусируются на том, чтобы наилучшим образом удовлетворять потребности или желания небольшой, но фанатично преданной им группы клиентов, и при этом позволяют себе быть худшими во всем остальном. С другой стороны, их конкуренты, стремясь оказаться лучшими во всем одновременно, именно поэтому и не становятся великими ни в чем, оставаясь всего лишь средними представителями своей отрасли.
Мы хотели поделиться с вами стратегией BuildDirect, но компания настойчиво требовала сохранить ее в секрете. И это логично, ведь распространяться об источнике собственной прибыли не очень-то разумно (по крайней мере в первые годы).
В книге Uncommon Service вы найдете множество примеров и советов, как не угождать всем и при этом получать прибыль или как добиваться успеха с помощью всего нескольких обещаний бренда. Чтобы отказаться от 93 % клиентов и сфокусироваться на 7 % рынка, которые будут любить вас, несмотря ни на что, нужна серьезная решимость.
Факторы уникальности (3–5)
ОСНОВНОЙ ИСТОЧНИК.
Классическая статья Майкла Портера в Harvard Business Review за 1996 год, озаглавленная What Is Strategy?
Для поддержки вашей стратегии, выраженной одной строкой, необходимы определенные действия, показывающие, чем именно ваш бизнес отличается от конкурентного. Согласно известному стратегу Майклу Портеру из Гарвардской школы бизнеса, в этом случае мы имеем дело с «уровнем действий», на котором и проявляется истинная уникальность, а также находит практическое выражение бизнес-модель.
ПРИМЕЧАНИЕ.
Обратите внимание – это первый уровень стратегии, на котором мы используем слово «уникальность». Конкуренты могут ассоциироваться с одними и теми же словами, давать одинаковые обещания и гарантировать их одними и теми же способами. Уникальность возникает в том, КАК вы реализуете свои обещания. Кевин Даум, автор книги ROAR! Get Heard in the Sales and Marketing Jungle: A Business Fable, говорит: «Истинная уникальность определяется тем, что ваш конкурент никогда не станет или не сумеет сделать без значительных расходов или усилий. Уникальность может развиваться долго, потому что если подходить к ней быстро и не затрачиваться финансово, она не обеспечит почти никакого конкурентного преимущества».
Портер утверждает, что это происходит на активном уровне бизнеса, и иллюстрирует свое заявление примером авиалинии Southwest Airlines, который подробно описан в указанной выше статье. Southwest выполняет множество действий, которые сложно скопировать и которые отличают ее от конкурентов. К примеру, пассажиры не могут заранее выбрать места в салоне; компания использует только один тип самолетов (что снижает расходы на запчасти и дает ее пилотам возможность подменять друг друга) и аэропорты более низкого класса – для уменьшения пошлины; предпочитает полеты по размеченному маршруту местным перевозкам, а также имеет развитую корпоративную культуру, которая усиливает положительное отношение клиентов.
Все эти действия – блокирующие факторы, потому что другие авиалинии (кроме подражателя Southwest Airlines – Ryanair) инвестируют средства в разные типы самолетов, предлагают клиентам услугу по резервированию мест в салоне (а если ты что-то предложил, отменить будет сложно), используют дорогие аэропорты и терминалы, а кроме того, выстраивают скучные и безрадостные корпоративные культуры.
Самое важное на этом этапе – определить, КАК именно вы будете предлагать свои товары и услуги клиентам, чтобы никто в отрасли не был в состоянии скопировать ваш подход. Обратите внимание, что все факторы уникальности Southwest Airlines основаны на стратегии компании «Выше крылья» (этой фразой компания хочет показать, что дорогостоящий металл, из которого выполнены самолеты, приносит прибыль, только когда оказывается в воздухе). Именно эта стратегия, выраженная одной строкой, помогает авиалинии достигать высоких результатов и увеличивать доходность. Каждый из семи уровней стратегии строится на основании предыдущего и усиливает его.
В случае с BuildDirect уникальные ценовые предложения, услуги и гарантии основываются на ряде необычных действий, в которых проявляется бизнес-модель компании. Именно эти действия позволяют BuildDirect выполнять свои обещания бренда. В частности:
1. BuildDirect установила минимальный объем заказа – одна палета.
2. BuildDirect не торгует небрендированными товарами, выступая дистрибьютором для ряда мелких компаний с высококачественной продукцией.
3. BuildDirect требует авансового платежа по всем заказам, даже если сумма исчисляется в миллионах.
Конкуренты BuildDirect могут использовать любой из озвученных подходов, но именно их комбинация обеспечивает уникальность. Некоторые из этих действий (основанных на секретной стратегии компании) могут быть неприятны клиентам, и именно поэтому конкуренты не решаются их копировать.
Прочтите статью Портера и книгу Uncommon Service и установите для своего бизнеса несколько действий, отличающихся от общепринятых отраслевых стандартов. Такие действия помогут повысить доходность и блокировать конкурентов. Прекрасный результат, которого можно добиться всего парой уникальных действий. Вперед!
Резюмируя свою статью, Портер заявляет: «Компания может превзойти своих конкурентов только в том случае, если сумеет создать и сохранить фактор уникальности».
