Рекомендуем вашим сотрудникам размещать такие краткие описания планов и перспектив в своих офисах, на столах или даже в машинах – как визуальное напоминание о стратегическом плане организации и их роли в нем.
Одностраничный стратегический план (ОСП)
Большинство людей о чем-то мечтают. Видение компании – та же мечта, только с планом реализации. Речь идет об одностраничном стратегическом плане.
Видение компании – та же мечта, только с планом реализации.
Чтобы сформулировать корпоративное видение, нужно ответить на семь основных вопросов: кто, что, где, когда, как, зачем и стоит ли (этот вопрос обычно считают самым сложным). В ОСП каждому из этих вопросов посвящена отдельная колонка. Если вас смущает специфическая терминология из области стратегического планирования, напомните себе, что весь процесс сводится к этим семи вопросам.
Терминология иногда может быть сложна для понимания. Мы стараемся скоординировать свою работу и использовать в ней стандартные термины и определения, такие как видение, задачи, цели, приоритеты и т. д. Кроме того, в рамках ОСП мы совмещаем несколько систем корпоративного видения, предложенных Джимом Коллинзом, Гэри Хэмелом, Джеком Стэком, Стивеном Кови и многими другими.
Инструмент разработан таким образом, чтобы обеспечивать как горизонтальную, так и вертикальную интеграцию. Это система для организации вашего стратегического видения компании и объединения разрозненных элементов стратегии в одно целое. Физическая структура ОСП требует простоты и правильной расстановки приоритетов. У вас будет мало места для письма, так что постарайтесь обходиться краткими фразами.
Заполняя этот документ, думайте о нем как о гигантском кроссворде или судоку. Сначала заполните те поля, в которых уверены, а затем вычислите остальное (например, задачи и обещания бренда помогут определить БИХАГ). Наш слоган звучит так: «Сначала понять, потом делать». Лучше хороший план сейчас, чем идеальный, но когда уже слишком поздно.
Сначала понять, потом делать.
ОСП имеет еще один важный элемент дизайна. Джим Коллинз обнаружил, что стабильные компании обладают своего рода двойной динамикой, работая по принципу «сохранять основу и стимулировать прогресс». Эта двойственность характерна и для ОСП. Первые три колонки посвящены ядру вашей компании, ее основе, не меняющейся со временем. По мере движения слева направо план становится более динамичным, стимулирует прогресс и обеспечивает компании соответствие тенденциям, возможностям и задачам рынка.
Итак, ОСП предоставляет вашей организации:
1) систему, определяющую корпоративное видение;
2) единый язык для его выражения;
3) разработанные процессы, позволяющие претворить ваше видение в жизнь.
ПРИМЕЧАНИЕ.
ОСП предназначен для внутреннего использования. Он создан, чтобы помочь вашей команде разобраться в технических аспектах стратегического плана, а не придумывать маркетинговые слоганы. Однако после того как вы заполните свой план, это можно будет сделать быстрее и дешевле, особенно если вы пользуетесь услугами стороннего маркетингового или рекламного агентства, чтобы донести свое видение до сотрудников, клиентов или широкой общественности.
Опыт работы с ОСП: Holganix, Markitforce и Towne Park
Барретт Эрсек, основатель располагающейся в Пенсильвании компании Holganix, которая занимается уходом за газонами, создал за последние 20 лет уже пять организаций. Первую он открыл в 17 лет. Барретт считает ОСП и другие стратегические инструменты, включенные в эту методику, чертежом, в соответствии с которым строит свой бизнес. «В 20 лет я управлял компанией, не имея ничего, кроме чековой книжки в кармане. И тут внезапно кто-то дал мне четкие инструкции», – рассказывает он.
Для Алана Хиггинса, руководителя австралийской компании Markitforce, специализирующейся на складских и торговых помещениях, ОСП стал «машиной для автоматического принятия решений». Он отмечает: «Когда на моем пути появляется развилка или нужно принять решение, я сверяюсь с планом – соответствуют ли мои действия нашей стратегии. Если нет, то мы обсуждаем, не стоит ли отказаться от такой возможности».
Для Towne Park, сервисной компании из Мэриленда, штат которой составляет 9000 сотрудников, ОСП тоже служит ценным инструментом, если верить ее основателю Джерри Саусу. «ОСП помогает стратегически мыслить и разделять масштабные вынужденные решения на мелкие элементы, с которыми легче справиться, – рассказывает Саус. – Кроме того, он позволяет четко понять, что именно важно в нашем бизнесе».
Давайте рассмотрим семь колонок ОСП более подробно:
Колонка 1 (стоит / не стоит): содержит список правил, определяющих границы принятия решений – то, что компании стоит или не стоит делать. Эти границы обычно задаются основными ценностями компании.
Колонка 2 (почему/ зачем): описывает влияние, которое компания стремится оказать на окружающий мир (или хотя бы свой регион). Именно оно придает смысл всем действиям компании – то есть отвечает на вопрос «зачем». Эта колонка состоит из двух важных компонентов:
• замысел (которую часто называют «миссией»): Полярная звезда (или Южный крест), ориентируясь на которую, компания движется по своему пути;
• БИХАГ: измеримый элемент задачи, цель, которую компания может достигнуть за следующие 10–25 лет.
Колонка 3 (где): определяет направление движения на следующие три – пять лет и включает в себя описание среды, в которой компания намерена работать (к ней относятся клиенты, географическое расположение и комплекс продуктов/услуг), а также измеримые обещания, раздаваемые клиентам. В этом же разделе описываются ключевые возможности, к приобретению которых компания должна стремиться.
Колонка 4 (что): описывает, чего компания должна достигнуть за следующие 12 месяцев. Данные, приводимые в этой колонке, базируются на главном приоритете (критическом количестве) и ряде оснований (см. ниже).
Колонка 5 (как): определяет, как именно компания планирует реализовать свое видение, и фокусируется на измеримом главном приоритете на следующие 90 дней и ряде оснований.
