Эти функции необходимо делегировать людям, которые вписываются в вашу корпоративную культуру, а также соответствуют двум критериям:
1) не требуют управления с вашей стороны;
2) восхищают команду своими идеями и результатами.
Для каждой функции можете задать один или два ключевых показателя эффективности (KPI), определяющих, на чем именно должен сконцентрироваться каждый управляющий в повседневной работе. Наконец, вы можете установить несколько результатов, ответственность за которые будут нести сотрудники (например, кто-то будет отвечать за выручку, кто-то за валовую маржу, кто-то за доходность, кто-то за наличные средства и т. д.). Такие результаты обычно представляют собой строки из финансовой отчетности.
После заполнения подобная таблица поможет определить, состоит ли ваша команда управляющих из подходящих сотрудников и все ли ее члены добиваются необходимых результатов.
Таблица процессуальной ответственности (ТПО). Основная часть рабочих процессов осуществляется горизонтально, сотрудниками с разными функциями. Функции не изолированы, и если они плохо совместимы, работа всей компании может остановиться.
С помощью этой таблицы вы сможете подробно расписать от четырех до девяти основных процессов в вашем бизнесе (например, разработка и запуск новой продукции; привлечение и наем новых сотрудников; выставление счетов и получение платежей и т. д.).
Затем внесите в таблицу имена сотрудников, ответственных за каждый процесс. Это будет нелегко, так как многие действия распределены между несколькими функциями, и главы функциональных отделов могут находиться в состоянии конкурентной борьбы за право контроля над ними.
Наконец, установите два-три KPI, которые помогут отследить эффективность процесса. Самым важным показателем будет длительность процесса от начала до конца. Ниже мы поговорим о том, как разные организации применяют принципы стратегии Lean, разработанной менеджерами компании Toyota, для налаживания и ускорения процессов.
Разделы «Команда» и «Менеджеры». В мире бизнеса ведется постоянная война за талантливых сотрудников. Мы поделимся с вами боевыми стратегиями, которые помогут привлечь как можно больше квалифицированных кандидатов, а также предложим несколько методов проведения отборов и собеседований.
При привлечении и удержании своих сотрудников мы выполняем пять функций отличного менеджера.
• Помогаем людям найти и использовать их сильные стороны.
• Не демотивируем, а устраняем препятствия.
• Устанавливаем точные цели и даем сотрудникам четкое видение ситуации.
• Признаём достижения и выражаем благодарность.
• Нанимаем меньше и платим больше (речь идет о рядовых сотрудниках, а не об управляющем персонале!).
Стратегия
КЛЮЧЕВЫЕ ВОПРОСЫ.
Можете ли вы кратко сформулировать стратегию своей компании? Обеспечивает ли она устойчивый рост выручки и валовой маржи?
Настало время более подробно рассмотреть понятие 50-летней давности – «стратегическое планирование». Мы разобьем его на два основных этапа: стратегическое мышление и исполнительное планирование. Это совершенно разные процессы, и для каждого требуется своя команда специалистов.
Стратегическое мышление предполагает еженедельные собрания команды (или, если использовать термин Джима Коллинза, «совета») старших управляющих. Анализа стратегии раз в квартал, а тем более раз в год, недостаточно. Такое собрание должно проводиться отдельно от стандартных встреч исполнительных управляющих. Стратегическая команда не занимается операционными вопросами, а фокусируется на обсуждении важных и масштабных стратегических тем, включая те, которые прорабатываются описанными ниже инструментами.
С другой стороны, исполнительное планирование требует вовлечения большего количества людей для внедрения стратегии. Установка специфических ежегодных и ежеквартальных приоритетов, уровней результативности и KPI пройдет более успешно, если привлечь к этому менеджеров среднего звена и рядовых сотрудников. Они лучше знакомы с повседневными процессами в компании, и их участие в разработке плана повысит его эффективность.
Добавьте к этому дисциплинированные действия и активное обучение, и вы получите простой цикл стратегического планирования – «Мысли, план, действия, обучение».
Вам потребуются следующие инструменты.
Общее видение. Для компаний, которые только начинают применять принципы Рокфеллера, или для предприятий с персоналом не более 50 человек этот документ заменяет одностраничный стратегический план (ОСП). Более крупным организациям, пользующимся ОСП во всех его детальных аспектах, этот документ позволяет в краткой форме донести корпоративное видение будущего до сотрудников, клиентов, инвесторов и широкой общественности.
SWT-анализ. Мы изменили стандартный процесс SWOT-анализа (то есть анализа сильных и слабых сторон, возможностей и рисков) и превратили его в SWT-анализ (анализ сильных сторон, слабых сторон и тенденций).
Процедура SWOT-анализа позволяет лидерам глубже рассмотреть трудности и задачи, с которыми сталкиваются их компании и отрасли в целом. SWT-анализ фокусируется на более общих внешних тенденциях, выходящих за пределы отрасли или географического расположения компании. Этот мощный инструмент позволит вовремя замечать новые возможности и предотвратит «близорукость» в управлении.
Семь уровней стратегии. Этот инструмент помогает выделить семь компонентов (уровней) эффективной и одновременно простой стратегии. С его помощью вы сумеете придать компании индивидуальность и занять лидирующие позиции в своей отрасли.
