2. Ваши квартальные приоритеты: приоритеты каждого сотрудника (помимо основных трудовых обязанностей), помогающие улучшить его производительность или участие в специальных проектах, а также соответствующие его критическому числу и главному приоритету компании.
3. Критическое число: каково самое главное количественное квартальное достижение сотрудника/команды, в наибольшей степени приближающее компанию к достижению целей?
Чтобы сотрудники оставались вовлеченными в процессы развития организации, очень важно показать им связь между повседневной деятельностью и общим видением компании. Если каждый сумеет сделать что-то сверх своих повседневных задач, это будет означать десяток, а то и сотню улучшений в квартал.
Люди и процессы (репутация и продуктивность)
Чтобы ваше видение компании воплотилось в жизнь, люди должны работать! Иначе оно останется всего лишь словами на бумаге. Основную часть ОСП венчают два больших компонента плана – люди и процессы.
В левой части мы перечислили три группы людей, важные для любого бизнеса: это сотрудники, клиенты и акционеры. Ваша цель – постоянно укреплять репутацию компании среди представителей этих трех групп, а также обеспечивать баланс требований каждой из них (зачастую противоречащих друг другу).
В правой части – список трех главных процессов, на которых строится любой бизнес: производство/покупка, продажа и ведение документации. Вы должны постоянно повышать продуктивность компании во всех этих областях и точно так же обеспечивать баланс их требований.
Координировать требования всех шести групп одновременно так же сложно, как жонглировать шестью тарелками. Вы хотите, чтобы все сотрудники были счастливы (репутация), но при этом желательно сохранить производственные мощности (продуктивность). Нужно постоянно улучшать процессы для получения более высоких результатов, но вы боитесь обидеть какую-нибудь из групп сотрудников. Для поддержания баланса между этими двумя областями бизнеса, особенно при масштабировании продуктивности и репутации, потребуются налаженная обратная связь и критерии измерения и контроля. Только с их помощью вы сможете жонглировать всеми тарелками одновременно, не роняя ни одной.
Чтобы заполнить эту часть ОСП, выберите один или два KPI, которые легко отслеживать каждую неделю, для мониторинга репутации компании среди заинтересованных лиц и продуктивности трех основных процессов. Вот некоторые KPI, которые можно использовать в этих целях.
• Сотрудники: уровень удовлетворения и вовлеченности (системы для отслеживания этих показателей есть, к примеру, в компаниях TINYpulse и Atlassian).
• Клиенты: ключевые показатели выполнения обещаний и очки в системе ключевых преимуществ.
• Акционеры: объем денежных средств и стоимость компании.
• Производство/покупка: скорость процессов, затраты и показатели качества.
• Продажа: коэффициенты на конец торгов, циклы продаж и выручка.
• Ведение документации: релевантность, скорость, точность данных.
Как достичь баланса
Система сбалансированных показателей, введенная Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном в книге «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию»
[31], вот уже более двадцати лет служит самым популярным инструментом измерения производительности у менеджеров. Во всем, что касается людей, мы согласны с авторами системы. В частности, тоже подчеркиваем необходимость находить правильное соотношение между потребностями сотрудников, клиентов и акционеров. Расхождения начинаются в области, относящейся к процессам. Каплан и Нортон объединяют все процессы в единую четвертую категорию, в то время как мы разделяем их на три части: производство/покупка, продажа и ведение документации. Мы полагаем, что такое деление позволяет лучше соотнести обе области. В конечном счете Каплану и Нортону приходится искать баланс между четырьмя элементами, а нам – между шестью.
Многие, не имеющие экономического образования, не способны понять функции и структуру балансового отчета и отчета о прибылях и убытках. Эти документы становятся гораздо яснее, если рассматривать их в контексте людей и процессов.
Давайте для начала проанализируем область «Люди». Вы можете рассчитать движение денежных средств через вашу компанию с помощью следующего уравнения:
Балансовый отчет содержит информацию о том, кто и сколько вам должен, кому должны вы и сколько денег остается в итоге. Кроме того, он показывает, какой объем денежных средств имеется в вашем распоряжении. Ваша цель – генерировать достаточный объем денежных средств, так как на компанию распространяется первый закон бизнес-динамики: рост притягивает деньги!
Первый закон бизнес-динамики: рост притягивает деньги!
Теперь давайте посмотрим на ваш бизнес с точки зрения процессов. Можете отследить, насколько ваша компания прибыльна, используя следующие факторы.
• Производство/покупка: процессы, ведущие к расходам.
• Продажа: процессы, приносящие доход.
• Ведение документации: процессы, позволяющие отслеживать эти сделки.
Отчет о прибылях и убытках – это документ, который содержит данные о полученных и потраченных вашей компанией активах и определяет наличие или отсутствие прибыли. Вы должны придерживаться второго закона бизнес-динамики: покупай дешево, продавай дорого!
Второй закон бизнес-динамики: покупай дешево, продавай дорого!
Беда в том, что компании ежедневно бессознательно нарушают эти фундаментальные принципы. В главе «Бухгалтерский учет» мы расскажем, почему второй самой серьезной проблемой растущих организаций оказывается недостаток финансовой информации. Вам нужны данные о прибыльности каждого клиента, продукта, услуги, продавца, офиса и т. д. Только так можно понять, насколько рентабельна ваша компания.
Финансовая цель любого предприятия – как можно быстрее получать платежи от клиентов, вовремя оплачивать труд сотрудников и распределять остаток средств между акционерами, а также ради получения прибыли продавать товары или услуги дороже, чем они вам обходятся. Лидеры должны уметь поддерживать баланс между генерированием прибыли и получением денег – тот самый, который одновременно делает людей довольными, а процессы – продуктивными.
