«Компания тратит много денег на маркетинг, занимая новый рынок, который позволил бы увеличить клиентскую базу на 250 %. Тем не менее в определенный момент вложенные деньги перестают приносить отдачу, – отмечает Браун, – и тогда наступает пора затянуть пояса». Презентация рассказывала о целях компании по снижению расходов на определенный процент в области зарплат, транспортных расходов, рекламы и дизайна, юридических и профессиональных услуг, найма транспортных средств и арендной платы.
В этом случае The City Bin Co не достигла цели, но сильно к ней приблизилась. «Через какое-то время стало понятно, что, возможно, мы действовали слишком агрессивно», – говорит Браун. И хотя компания отпраздновала начало кампании и – спустя 13 недель – ее окончание, никто не получил вознаграждения, как это бывало в тех случаях, когда цели удавалось достичь.
ПРИМЕЧАНИЕ.
Критические числа и квартальные темы компании The City Bin Co можно разделить на связанные с персоналом («180 к одному», «Спасти миссис Райан») и бизнес-процессами («Жизнь начинается в 40», «Выбросите это», Bin’s health). Важно всегда соблюдать баланс в определении главных приоритетов.
Награждать или нет
Что делать, если в середине квартала или года вы понимаете, что коллектив не достигает поставленных целей и это, кажется, непоправимо? Будете ли менять что-то в середине пути? Снизите ли планку?
Если компания не справляется, у вас есть три варианта.
1. Поставить такую же цель на следующий квартал, если компании жизненно важно достичь ее. Мы сталкивались с этим, когда нужно было достичь нужного уровня обслуживания клиентов.
2. Перейти к другому критическому числу, если вы считаете, что компании был придан достаточный импульс для движения в нужном направлении.
3. Проанализировать глубинные причины, из-за которых компания не смогла достичь критического числа. Выбрать ту из них, которую попытаетесь исправить в следующем квартале. Так, например, тема The City Bin Co «180 к одному» была предназначена для оздоровления коллектива. Браун чувствовал, что членам команды нужно внимательнее относиться друг к другу и лучше понимать чужие проблемы, чтобы они могли вместе работать для достижения следующей поставленной цели.
Подобно реке, текущей с Эвереста к океану, ваша компания будет постоянно обходить препятствия и иногда отступать или приостанавливаться. Одна из причин, по которой мы советуем не знакомым с процессом компаниям начать с квартальных, а не годовых целей, заключается в том, что поначалу командам не удается справиться с поставленными задачами. Не меняйте целей. Видеть, как отстающая команда справляется с достижением цели в последние дни, может быть очень вдохновляюще. В то же время ничей доход не должен страдать от того, что руководство поставило чрезвычайно амбициозные цели или те, к которым команда не была подготовлена. Проводите празднования и раздавайте награды просто для развлечения.
Постановка трех потенциальных целей – зеленой, светло-зеленой и красной – повышает шансы на то, что команда заслужит награду. Даже если не достигнете минимальной цели, все равно соберите команду для объявления результатов. Наша компания пообещала барбекю, на котором высшее руководство будет готовить еду для сотрудников, если команда достигнет поставленной задачи по удержанию клиентов. Чем выше планка, тем лучше меню. Если коллектив достигнет уровня удержания 75 % (красный), будут предложены хот-доги и гамбургеры. Если уровень составит 80 % (светло-зеленый), руководство приготовит крылья и ребрышки. В случае 85 % (зеленый) компания пообещала накормить всех стейками. Если команда не справится с минимальным уровнем, всем предложат только суп.
Наконец, когда компания дозрела до использования квартальных и годовых планов, можете задуматься о наградах.
В SRC Holding Corporation Джека Стэка, группе компаний с общей выручкой примерно полмиллиарда долларов, около 15 % зарплаты сотрудников связано с достижением критических чисел. Мы еще раз настоятельно рекомендуем прочитать книгу Джека Стэка «Большая игра в бизнес» и съездить с командой в Спрингфилд, Миссури, на его двухдневный семинар Get in the Game. Он может быть особенно полезен директорам по операционной деятельности и финансовым директорам.
Обратная связь от клиентов и сотрудников
Джек Харрингтон, руководитель Virtual Technology Corporation (VTC), провел первое квартальное общее собрание для определения критических чисел и целей. Так как предыдущий квартал был закончен с феноменальным подъемом, руководство компании решило в следующем квартале увеличить выручку на 6 млн долларов.
Параллельно в рамках подготовки к общему стратегическому собранию компания провела анализ своих сильных и слабых сторон, возможностей и рисков. Тогда же были опрошены менеджеры – для определения трех главных для них приоритетов. Опросили и сотрудников. Линейные менеджеры были глубоко убеждены, что VTC уже в опасной близости от провала текущих проектов и рискует утратить свою блестящую репутацию. К счастью, руководство оказалось достаточно «здоровым» и озвучило точку зрения сотрудников во время собрания. В конце концов Харрингтон и его команда изменили приоритеты, решив набрать в следующем квартале еще 16 редких экспертов по распределенному моделированию, чтобы снять лишнюю нагрузку с коллектива и подготовить VTC к запланированному расширению. Это избавило компанию от трудностей.
Приняв тему «Прекрасные 16» (кто бы мог подумать, что толпе технарей такое понравится!), VTC вовлекла всех 120 сотрудников в процесс, предложив бонусы любому, способному отыскать таких специалистов. Мара Харрингтон, жена Джека и директор по управлению персоналом, с радостью приняла помощь, и в конце концов компания наняла 20 чрезвычайно важных сотрудников, даже превысив заданную цель.
В следующем квартале тема называлась «Человек за шесть миллионов долларов» и основывалась на популярном телесериале 70-х годов (сотрудники до сих пор вспоминают, как вице-президент по продажам Даг Гринлоу пришел на мероприятие по теме квартала в красном спортивном костюме Ли Мейджора!). В рамках этой темы сотрудники работали над желаемым повышением продаж.
Позже в том же году VTC была куплена компанией Raytheon со значительным мультипликатором к EBITDA именно из-за того, что у VTC была лучшая команда экспертов по распределенному моделированию. Они контролировали критически важную часть отрасли! В разделе «Стратегия» приводится история Харрингтона в Raytheon и рассказывается, как он стал главой подразделения в этой глобальной корпорации с оборотом миллиард долларов.
ВНИМАНИЕ.
Критические числа, как и другие части стратегии, не могут быть заданы в отрыве от реалий компании и рынка. Сотрудники и клиенты будут думать, что руководство «что-то не то курит», если они без всякой подготовки спустятся с вершины горы со «скрижалями», провозглашая стратегический план. И, как настоятельно советует Джек Стэк, лучше всего, если критические числа будут устанавливаться на основе сравнения с внешними стандартами (например, «Если эта компания может достичь 12-кратной оборачиваемости складских запасов, то почему мы не можем?»), чтобы сотрудники не думали, будто руководство предлагает ерунду!
