Большие данные
Секретное оружие Хастингса – данные, причем в огромном количестве. Именно анализ больших данных позволил ему спрогнозировать успех сериала о коррупции в правительстве, главную роль в котором исполнил Кевин Спейси (режиссер Дэвид Финчер). Согласно KISSmetrics, ведущему блогу об аналитике, маркетинге и тестировании, Netflix отслеживает у 44 миллионов подписчиков следующие моменты.
• В какой момент вы ставите на паузу или перематываете назад или вперед.
• В какие дни недели вы смотрите контент Netflix (по их данным, большинство смотрят телепередачи в будние дни, а фильмы – по выходным).
• Даты просмотров.
• Время, в которое вы смотрите.
• Где вы просматриваете контент Netflix (определяют по ZIP-коду).
• Устройство, на котором вы смотрите. (Используете ли планшет для телепередач, а плеер Roku для фильмов? Применяется ли опция «Только для детей» чаще на iPad? И т. д.)
• В какой момент ставите на паузу и прекращаете просмотр (и возобновляете ли).
• Выставляемые оценки (около 4 млн в день).
• Поисковые запросы (около 3 млн в день).
• Посещение и просмотр страниц.
Анализ данных для принятия решений – прогнозирование – самое важное нововведение с момента появления торговли. Подробнее об этих изменениях можете прочитать в книге «Большие данные. Революция, которая изменит то, как мы живем, работаем и мыслим»
[33] оксфордского профессора Виктора Майера-Шенбергера и Кеннета Кукьера, редактора The Economist.
Сбор информации
Анализ данных должен быть связан с традиционными методами сбора информации. Для сбора всех больших данных компания Wal-Mart Stores отправляет команды из штаб-квартиры в Бентонвилле, штат Арканзас, в различные супермаркеты, которые собирают данные с понедельника по четверг и передают информацию вечером четверга. Утром пятницы руководство анализирует количественные данные с помощью компьютерных систем и изучает качественные данные, полученные в результате бесед с клиентами, встреч с сотрудниками, а также походов за покупками в магазины, принадлежащие конкурентам.
Дэвид Гласс, бывший главный исполнительный директор Wal-Mart, а теперь владелец и директор бейсбольной команды Kansas City Royals, вспоминает этот метод. «Мы решали, какие коррективы следует внести [в пятницу утром], – говорит он. – И в субботу днем все изменения уже были внесены. Наши конкуренты, как правило, получали результаты продаж за прошедшую неделю в понедельник. Таким образом, они отставали от нас на 10 дней, когда мы уже вносили необходимые коррективы».
Именно подход «учись быстро, действуй быстро» позволил Wal-Mart обойти конкурентов. И как демонстрирует этот пример, нет необходимости опережать конкурентов на месяцы или недели – достаточно быть на 10 дней впереди, но хотя бы в течение 50 лет.
Учись быстро, действуй быстро.
Метод Wal-Mart применим не только к крупным компаниям. Принцип собирать данные от сотрудников, клиентов и конкурентов появился еще в 1962 году, во время встреч, проводившихся в шесть часов утра по субботам в первом магазине Сэма Уолтона.
Два урока:
1) руководство присутствует на рынке 80 % недели, фигурально или буквально;
2) это должно войти в привычку с первого дня и продолжаться, даже когда доходы возрастут до триллиона!
Оперативность – ключ к успеху. После того как директор General Electric (GE) Джек Уэлч посетил Wal-Mart (да, промышленные компании могут чему-то научиться у сети розничной торговли и наоборот), он внедрил систему Quick Market Intelligence (быстрый анализ рынка), которую продолжил использовать главный исполнительный директор GE Джефф Иммельт. Ее суть в том, что все продавцы GE обязаны ежедневно или еженедельно сообщать, что известно о конкурентах или что удалось узнать благодаря работе с клиентами. Затем организация должна оперативно распространять информацию среди остальных сотрудников.
ПРИМЕЧАНИЕ.
Для подробного изучения развития GE прочитайте интервью с Иммельтом в выпуске Harvard Business Review за июнь 2006 года. Вы узнаете, как GE использует систему красного/желтого/зеленого, измеряет уровень поддержки со стороны клиентов с Net Promoter Score, оптимизирует деятельность в соответствии с концепциями Шести сигм и бережливого производства, а также анализирует обратную связь с сотрудниками во время совещаний. Интервью описывает наиболее эффективные методы, соответствующие изложенным в этой книге идеям.
Повсеместные показатели
Инструменты развития Gazelles можно сравнить с коробкой, из которой нужно выбрать ключевые показатели эффективности (KPI) и результаты. Вначале мы определяем функции и процессы, движущие бизнес, затем ориентируем компанию на установление целей, определяем обещание бренда и обозначаем важные числа на одностраничном стратегическом плане, включая KPI для людей и процесса как двух сторон бизнеса, чтобы тем самым предоставить руководству сбалансированный взгляд на эффективность работы. Проблема заключается в выборе важных показателей: необходимо измерять то, что важно клиентам и позволяет руководству и всем сотрудникам вовремя увидеть трудности и возможности, чтобы успеть на них отреагировать.
Однако количественные показатели не могут отразить всю картину. Качественные данные, полученные в результате исследования рынка и наблюдения за клиентами и конкурентами, предоставляют информацию, необходимую для принятия решений. Обработка всех этих данных компьютером и нашим мозгом, а также продуктивные и частые споры позволяют руководителям с большей уверенностью принимать решения по найму, продукции, менеджменту и т. д.
Применяя подобную практику, Роджер Харди и его команда из Coastal.com, о которой мы говорили во введении к этому разделу, смогли развить свое предприятие настолько эффективно, что теперь его стоимость достигает полумиллиарда долларов. Ниже даны подробные рекомендации и примеры успешных компаний, еженедельно собирающих количественные и качественные данные, которые играют важную роль в поддержке способности руководства делать прогнозы и управлять.
ВНИМАНИЕ.
Если регулярные беседы с клиентами и сотрудниками настолько эффективны, почему руководители перестают их проводить? Да потому что они раз за разом выслушивают одно и то же, и не хотят тратить время своего напряженного графика на истории, не имеющие ни малейшего отношения к бизнесу. Однако для поддержания деловой модели необходимы всего одна или две ключевые идеи. Поэтому наберитесь терпения, осознайте влияние человеческого фактора в подобных беседах и дождитесь момента, когда вас осенит идея, – а этот момент непременно произойдет!
