Ежемесячно каждый менеджер (на тот момент у Калано их было 40) присылал ему три идеи по увеличению доходов, снижению затрат или оптимизации деятельности компании. Утром воскресенья, за день до ежемесячного собрания, Калано анализировал свыше 120 поступивших идей и делал к ним подробные комментарии, обращая особое внимание на идеи, внедрение которых требовало наибольших усилий. Затем он выбирал 20 лучших идей месяца и объявлял их на встрече руководства, после чего победители получали по 20 долларов в качестве символического вознаграждения.
Программа 3I предоставила Калано возможность увидеть пробелы в знаниях менеджеров среднего звена и сотрудников, общающихся непосредственно с клиентами. Кроме того, улучшения, предложенные членами команды, принесли Калано миллионы долларов. Что не менее важно, необходимость передавать каждый месяц три новые идеи заставила менеджеров акцентироваться на сборе информации от обычных сотрудников и клиентов.
Замыкайте круг
Сбор данных и предложений от ваших сотрудников не принесет компании никакой пользы, если менеджмент не выступит в роли связующего звена и не будет работать над их предложениями. По крайней мере стоит объяснять команде, почему та или иная идея не может быть использована.
Самая главная проблема в этой ситуации – найти время. Руководящий персонал и так работает над множеством задач. Поэтому мы настоятельно рекомендуем назначить менеджеров среднего звена ответственными за обратную связь с сотрудниками по поводу всех препятствий и перспектив. Это открывает широкие возможности для менеджеров, поскольку они совместно анализируют поступившие предложения и работают над их практическим применением.
И подобно тому как вы отслеживаете количество дней, необходимое для оплаты кредиторам (оборачиваемость кредиторской задолженности) или получения денег (ожидаемые поступления), предлагаем определять количество дней, необходимых для внедрения идей, предложенных вашими сотрудниками. Пусть менеджмент среднего звена создает «Отчет об устаревших предложениях», в котором будут указаны идеи, срок выполнения которых прошел 30, 60 или 90 дней назад.
И последнее: будьте открытыми по отношению к сотрудникам. Создайте внутренний веб-портал, на котором будут представлены все предложения (в неотредактированном виде) с указанием прогресса их осуществления, или просто напишите их на большой доске в комнате отдыха и стирайте по мере рассмотрения. Кроме того, публикуйте обновления в рассылке внутри компании.
ВНИМАНИЕ.
Любые обращения, выставляющие кого-либо в негативном свете, должны разбираться лично и ни при каких условиях не публиковаться.
Принцип Рокфеллера № 6: получайте данные от клиентов
6. Получайте данные от клиентов и анализируйте их с той же частотой и тщательностью, что и финансовые данные.
• Все руководители, включая менеджеров среднего звена, еженедельно проводят беседу в формате 4Q по меньшей мере с одним клиентом
• Данные, полученные в результате этих бесед, обсуждаются на еженедельной встрече руководящего персонала
• Все сотрудники участвуют в сборе информации от клиентов
• Менеджеры среднего звена выступают в качестве связующего звена в процессе получения и анализа обратной связи от клиентов
Санджив Моханти – главный исполнительный директор индийского международного бренда моды № 1 за 2014 год, когда Benetton India Private удалось обойти Levi’s. Он убежден, что причина столь резкого развития и успеха компании кроется в ежедневном взаимодействии с более чем пятью миллионами клиентов. Благодаря идее, полученной в ходе первой конференции по принципам Рокфеллера, компания стала размещать в своих магазинах объявления, в которых просила клиентов посылать отзывы по электронной почте. Кроме того, в соответствии с законодательством на ярлыке каждого предмета одежды был указан адрес электронной почты компании.
Большинство компаний розничной торговли только на словах обращают внимание на жалобы и предложения клиентов. Моханти же автоматически получает копию каждого поступившего сообщения и отвечает обратившемуся в течение нескольких дней (в то время как его команда анализирует сообщение и делает соответствующие выводы). Если клиент оставил свой номер телефона, он даже может позвонить ему. Это позволяет Benetton India создавать у клиентов положительное мнение о себе. Кроме того, идеи, полученные Моханти и его командой в ходе подобного общения, позволили создать множество инновационных серий одежды, что помогло компании значительно увеличить объем доходов и популярность бренда.
В Бангалоре компания QuEST Global Engineering, штат которой насчитывает 4200 сотрудников, заключила пятилетний контракт на 50 млн долларов благодаря системе обратной связи с клиентами. В ходе соревнования с 2000 конкурентов QuEST удалось попасть в число двух финальных претендентов. Победу принесло решение Аджая Прабху, главного операционного директора: поселиться в отеле Marriott через дорогу от офиса клиента. Каждый день Прабху и главный вице-президент компании встречались с сотрудниками всех уровней компании – потенциального клиента, что позволяло улучшать предложение QuEST в режиме реального времени.
«Мы рассмотрели все возможные варианты и узнали, какие факторы могут работать против нас, – говорит Прабху. – Когда подавали окончательный вариант предложения, решающую роль сыграло именно общение с клиентом. Он осознал, что мы внимательно относимся к его требованиям и каждой детали. Кроме того, мы могли принимать решения быстрее нашего главного конкурента, гораздо более крупной компании, которой для этого приходилось связываться с руководством через несколько уровней менеджмента. В нашем же случае все лица, ответственные за принятие решений, находились в непосредственной близости от клиента. Как будто мы все вместе выехали на природу».
Помимо этого, по окончании работы QuEST опрашивает своих клиентов, и если те недовольны результатами, проводит детальный анализ ошибок. Однако вместе с тем Прабху отмечает: «Нам важно, чтобы клиент остался доволен нашей работой, но существуют и другие факторы». QuEST использует тройной подход к результативности, измеряя показатели для клиента, сотрудников и самой компании. Первые два связаны со степенью удовлетворенности клиента и сотрудников. Третий, определяющий степень удовлетворенности QuEST, позволяет решать, стоит ли принимать тот или иной проект. «Мы не беремся за проекты, если они не отвечают этому показателю. Работа с клиентом должна способствовать увеличению эффективности и доходов; кроме того, она должна соответствовать стратегии нашей компании», – говорит Прабху.
Общение с клиентами
Мы считаем, что все руководители и менеджеры среднего звена должны каждую неделю проводить беседу в формате четырех вопросов (4Q) по меньшей мере с одним клиентом. В межкорпоративных операциях вы можете действовать в обход распространителей и агентов по продаже (с их согласия) и напрямую общаться с теми, кто получает выгоду от ваших товаров и услуг.
