Правила разграничения могут также переводить политические намерения в плоскость практических указаний. Возьмем, например, боевые беспилотные летательные аппараты (БПЛА). Беспилотник передает на монитор оператора изображение любой, даже самой отдаленной, деревушки, причем в таком высоком разрешении, что будут видны малюсенькие фигурки деловито снующих людей. Оператор боевого беспилотника, наверное, одна из самых стрессовых офисных профессий. Решить, да еще в спешке, отдавать ли беспилотнику команду на бомбовый удар, — задача неимоверной сложности, содержащая к тому же несовершенную информацию. Между тем каждое решение — для кого-то вопрос жизни и смерти. Если дашь добро на удар — под бомбами могут погибнуть безвинные мирные жители, а если нет — в живых останутся террористы, которые продолжат убивать. И даже когда почти нет сомнений в том, что обнаруженная цель — это противник, удар беспилотника вызовет геополитические последствия, особенно если другое государство расценит его как посягательство на свой суверенитет. Прежде чем дать команду, оператор должен оценить целый ряд критически важных факторов, имея на это всего доли секунды, ведь события на экране разворачиваются в реальном времени и обстановка каждый миг меняется.
В 2013 году президент США Барак Обама сформулировал в одной из своих речей три правила, которые помогают решить, следует ли наносить беспилотный удар по конкретной цели
[117]. Обама исходил из желания обеспечить национальную безопасность, реализовать определенные геополитические планы и не допустить жертв среди гражданского населения. Три простых контрольных вопроса позволили перевести общие намерения в достаточно конкретные указания оператору беспилотника: 1) представляет ли намеченная цель постоянную и неотвратимую угрозу для американского народа; 2) действительно ли другие правительства не способны эффективно справиться с данной угрозой; 3) существует ли полная уверенность в том, что никому из мирных граждан не угрожает гибель или ранения. Только когда на все три вопроса дается положительный ответ, можно наносить удар.
Американская программа использования боевых БПЛА окутана завесой секретности, и потому точно не известно, как именно эти три правила применяются оператором. Однако благодаря своей простоте и ясности эти правила способны направлять в конструктивное русло решение такого рода тяжелых и ответственных задач. И, судя по некоторым признакам, они действительно работают. В 2013 году, когда Обама озвучил вышеупомянутые простые правила, количество подтвержденных гражданских жертв, вызванных ударами с беспилотников, резко сократилось
[118]. Конкретность этих правил позволяет четко и ясно донести их до сведения не только граждан США, но и международного сообщества. США обеспечили себе фактическую монополию в области беспилотников военного назначения, однако такая ситуация не может длиться вечно
[119]. В 2014 году действующими беспилотниками располагали также Великобритания, Китай, Израиль и Иран, а другие государства, в том числе Индия, Пакистан и Турция, ведут работу по перспективным программам создания БПЛА. США не только обнародовали руководящие принципы применения беспилотников, но и сами придерживаются их, а потому есть шанс, что эти принципы лягут в основу международных стандартов, которыми смогут руководствоваться другие страны, располагающие боевыми БПЛА.
Таким образом, правила разграничения позволяют сориентироваться, какие действия предпринимать (а какие — нет), причем выбор можно делать быстро, без особых аналитических усилий или исчерпывающей информации. Правила разграничения действенны в ситуациях, где выбирать приходится между двумя альтернативными вариантами, например отпускать или нет подозреваемого под залог, а также когда для принятия решения требуется быстро оценить большое количество возможностей. Правила разграничения также выручают при дефиците времени и ресурсов. Они помогают понять, как именно нужно действовать, а с тем, как определить приоритеты и когда отменить выполняемое действие, справляются два других типа правил принятия решений.
Правила приоритизации
Правила приоритизации (или определения приоритетов) помогут ранжировать по степени важности альтернативы, конкурирующие между собой за финансы, время или внимание. Освоить эти правила труднее, чем правила разграничения, и мы подробнее обсудим это в главе 7, однако заметим, что правила приоритизации могут быть очень эффективными. Корпорации, например, применяют их, чтобы выстроить по значимости клиентов, географические рынки или партнеров по альянсам. Так, одна крупная технологическая компания из Кремниевой долины на основе простого правила приоритизации выбирает, кого из двух одинаково квалифицированных претендентов принять в штат: при прочих равных данных предпочтение отдается тому, кого рекомендует кто-то из действующих сотрудников. Другая компания распределяет свои ограниченные обрабатывающие мощности между продуктами по принципу валовой прибыли, которую они приносят. Простые правила триажа — это тоже пример приоритизации: они предписывают в первую очередь заниматься теми ранеными, которых можно спасти при немедленном врачебном вмешательстве. Правила приоритизации полезны и в обыденной жизни, они подсказывают, что главное, а что второстепенно, когда мы распределяем ограниченный запас свободного времени или раздумываем, с какого помещения лучше начать ремонт в доме. Правила приоритизации нужны, когда возможностей, удовлетворяющих критериям правил разграничения, много, а ресурсов на все не хватает.
В бизнесе эти правила широко применяются для распределения дефицитных средств. В конце 1990-х годов правительство Бразилии приватизировало грузовые железнодорожные перевозки
[120]. А поскольку многие десятилетия отрасль недофинансировалась, инфраструктура буквально разваливалась: половина железнодорожных мостов требовала ремонта, а каждый пятый грозил рухнуть в любой момент. Территория многих грузовых терминалов заросла густой высокой травой, в ней развелись ядовитые гремучие змеи (длина некоторых из них доходила до полутора метров), регулярно жалившие беспечных работников. Всего две дюжины паровозов — привет из позапрошлого столетия и прискорбный символ регресса — тянули грузовые составы.
Бразильская частная инвестиционная фирма с солидной репутацией выкупила часть железнодорожной сети на юге страны и учредила новую железнодорожную компанию America Latina Logistica (ALL), на пост CEO поставив Алекса Беринга. Беринг, которому на тот момент был тридцать один год, столкнулся с тяжелейшей ситуацией: железная дорога приносила доход лишь несколько месяцев в году, когда местные фермеры отправляли на рынок собранный урожай соевых бобов. К несчастью, в связи с недостаточной пропускной способностью и повреждениями на рельсовом пути компания в самое пиковое время была вынуждена отказываться от некоторых перевозок, из-за чего часть урожая сои сгнивала. Обеспечить нужный уровень перевозок не представлялось возможным, поскольку для этого требовалась модернизация и рельсового пути, и подвижного состава. На инвестирование у компании имелось всего пятнадцать миллионов долларов — меньше трети от суммы, запрошенной менеджерами. Учитывая, что компания все предшествующие годы недополучала инвестиций, каждый из предложенных проектов модернизации имел свои плюсы, но средств на все не хватало. Следовало решить, какие планы стоит реализовать в первую очередь, а какие на время отложить.
