Как выясняется, соблюдать баланс между новаторством и последовательностью особенно важно, если вы (индивид или организация) желаете расти над собой. Одна из авторов этой книги — Кэти — скооперировалась со своей бывшей аспиранткой Шоной Браун, чтобы выяснить, почему одни фирмы способны повторять свой прошлый успех с новыми продуктами, а у других это не получается. Они провели глобальное исследование компьютерных фирм и обнаружили, что самые успешные умели соблюдать равновесие между чрезмерной и недостаточной упорядоченностью, поддерживая у себя порядок на грани хаоса
[168]. Даже крохотный шажок в ту или другую сторону — к большей упорядоченности или к меньшей — в такой изменчивой отрасли грозил серьезными сбоями в цепочке процессов создания нового продукта. Фирмы, избегавшие вообще каких-либо правил, быстро тонули в сложности, бестолково тратя ограниченный ресурс времени, внимания и финансов в погоне за всеми «зайцами». А фирмы, которые руководствовались множеством правил, оказывались слишком медлительными и неповоротливыми. Сама среда деятельности этих технологических фирм характеризовалась повышенной сложностью, и структурированные решения — из тех, что собраны в объемных сборниках инструкций и правил, — не то что не помогали, но и вообще не имели никакого смысла
[169].
Подобное умение балансировать на грани хаоса Кэти с Доном обнаружили и в другом случае, когда решили сопоставить самые успешные фирмы, порожденные интернет-бумом конца 1990-х годов, с теми, что потерпели сильнейшее фиаско. Наиболее успешные компании, в том числе неоперившиеся тогда еще новички-стартапы Yahoo и Ebay, действовали иначе, чем лопнувшие доткомы
[170]. Они выбирали один критически важный процесс — скажем, разработку нового продукта, поглощение конкурентов или расширение географии рынка, и он выводил их на путь, изобилующий возможностями роста. Они составляли тонкую книжицу с простыми правилами, которых хватало на то, чтобы масштабировать ключевой процесс и подстегивать экспансию на рынке. Так, Cisco определила новые технические идеи в качестве узкого места («бутылочного горлышка») своей деятельности и сосредоточила внимание на простых правилах, которые подсказывали, как добывать/откупать идеи у мелких и часто не выходивших за местный масштаб фирм. Компания Yahoo росла за счет расширения предлагаемых сервисов, а «бутылочное горлышко» возникало при заключении деловых альянсов, и этот процесс регламентировался всего несколькими правилами образа действия: «Никаких эксклюзивных сделок», «Базовые сервисы должны оставаться бесплатными» и другими. У Amazon простые правила определяли порядок добавления в линейку новых продуктовых категорий. А недавно и руководство Airbnb начало пользоваться простыми правилами вроде «Фокусируй внимание на хозяевах жилья», решая, в каких еще городах можно развивать свой сервис.
Один из ярчайших примеров роста на грани хаоса демонстрирует нам компания Google, в которой соавтор Кэти Шона Браун занимает пост старшего вице-президента по коммерческой деятельности (неформально ее должность называется Chief Chaos Officer — главная по хаосу). Топ-менеджеры Google всей душой желали балансировать на грани хаоса. Как заметил по этому поводу кто-то из журналистов, многомиллиардная компания ощущает себя как новенький в классе, настроенный знакомиться со всеми подряд по принципу «сойдет любой»
[171]. Тем не менее компания всегда жила по простым правилам. Еще делая первые шаги, Google сформулировала их для привлечения в штат лучших сил, особенно компьютерных специалистов, от которых, собственно, и зависело, сможет ли компания расти дальше
[172]. Простые правила диктовали Google, какие из мелких компаний (со штатом в десять-пятнадцать человек) стоит приобретать ради их даровитых сотрудников и кого из соискателей-индивидов нанимать: 1) искать эксцентричных — поскольку эксцентричность часто идет рука об руку с креативностью; 2) проверять, рекомендует ли кандидата кто-то из сотрудников Google, — поскольку самые одаренные желают работать с себе подобными и всегда выискивают тех, кто равен или превосходит их в талантах; 3) не брать тех, у кого в резюме обнаружилась хоть малейшая неточность, — это гарантировало, что в компании будут работать люди высокой честности. Google использовала эти и еще несколько других правил, чтобы набирать в штат нужных именно ей сотрудников. Наверное, самое загадочное правило образа действий, используемое Google с целью подстегивать инновации, звучало так: «При отделке рабочих помещений копировать интерьер аспирантских комнат, какие бывают в университетах». Помещения в компании имеют свободную планировку, где каждому сотруднику выделяется тесная клетушка, которую он может обставлять по собственному вкусу (также Google разрешает работникам давать любые названия своим переговорным и конференц-залам). На первый взгляд, это правило способствует экономии средств, поскольку позволяет обходиться меньшей офисной площадью, что имеет большой смысл, учитывая дороговизну офисного пространства в Кремниевой долине. Однако люди придерживались этого правила, даже когда получали вдоволь места. Дело в том, что тесные выгородки стимулировали общение и обмен творческими идеями, а это помогало даже сотрудникам с миллионными вознаграждениями поддерживать в себе дух голодного до успеха новичка-стартапера.
Правила образа действий закладывают основы самого действия, но не вдаются в его детали. Они отлично работают, когда неожиданности ожидаемы, как в баре «У Джека», где каждый вечер собиралась разная публика, или как в спортивном комментировании, где ни один матч никогда не похож на другой. Правила образа действий подстегивают изобретательность, подсказывают форму действий, когда нет времени их планировать, и выстраивают порядок, позволяющий предпринимателям растить свои компании. Следующие два типа процессных правил относятся к специфическим сторонам действия: координации и времени.
Правила координации действий
В период с ноября по февраль, как только на Рим опускаются вечерние сумерки, туристы толпами собираются на вокзале Термини. На главный вокзал Вечного города их гонит вовсе не стремление поспеть на междугородний поезд до Флоренции, а желание своими глазами увидеть, как затейливо кружат в воздухе стаи скворцов. Люди часто наделяют пернатых «фирменными» эпитетами, например говорят, что зяблики очаровательны, а вороны зловещи и сулят недоброе. Стаи скворцов называют танцующими облаками, а их способность исполнять эти удивительные «танцы» — мурмурацией
[173]. Английский поэт Сэмюэл Тэйлор Кольридж описал мурмурацию скворцов, за которой наблюдал из экипажа, уносившего его в Лондон, и говорил, что этот образ навечно остался в его сердце:
