Люди имеют обыкновение черпать простые правила из пережитого. И в этом есть смысл. Когда правила опираются на личный опыт, они наверняка подходят тому, кто их составил, тем более что этот человек сам понимает, почему правила такие и в чем их важность. Самостоятельно составляя себе правила, основанные на важных для них ценностях, люди в большей мере ощущают себя хозяевами своих правил и более склонны следовать им, чем навязанным кем-то другим. Более того, если человек не пожалел времени, чтобы осмыслить свой жизненный опыт и систематизировать его, это, скорее всего, означает, что он желает достичь некой важной для себя цели, например создать оглушительно успешное комедийное шоу или воспитать своего ребенка достойным человеком.
Люди склонны опираться на собственный опыт и в тех случаях, когда нужно решить конкретную проблему. Лесли Перлоу, в то время профессор в Мичиганском университете, в рамках одного исследования изучала команду из сорока пяти сотрудников, которые конструировали новый лазерный принтер в компании, вошедшей в список Fortune 500
[207]. По условиям задания себестоимость нового принтера следовало сократить в десять раз по сравнению с предыдущей моделью; это и так являлось головоломной задачей, однако руководство еще больше усложнило ее, урезав сроки разработки с вольготных четырех лет до скудных девяти месяцев. Положение усугублялось тем, что подразделение терпело чувствительные убытки, и надежды на долгожданное спасение все единодушно связывали с PEARL — такое кодовое название получил новый принтер.
Инженеры-конструкторы могли справиться с задачей, но для этого им требовалось сосредоточенно работать над своей частью проекта на протяжении длительных отрезков времени, ни на что не отвлекаясь. При этом им необходимо было координировать действия в рамках общего плана разработки. До невозможности сжатые сроки проекта порождали бесконечные мини-кризисы, а это, в свою очередь, вызывало постоянные заминки, из-за чего индивидуальная работа без конца стопорилась. Некоторые инженеры в попытках наверстать упущенное время задерживались допоздна и работали по выходным, но это лишь усиливало их нервное перенапряжение и даже приводило к апатии. Другие, рассудив, что своя работа важнее, предпочитали не тратить время на согласование своих действий с другими, что позже неизменно приводило к новым паузам.
Изучая деятельность команды, Перлоу зафиксировала, что ее производительность снижается по спирали из-за того, что в условиях цейтнота разработчики никак не могут сбалансировать индивидуальную работу и координацию действий. Перлоу воспользовалась собственным опытом и предложила команде установить простое правило — ввести тихие часы, то есть периоды времени, в которые каждый будет заниматься только своим делом. После нескольких экспериментов команда решила: «С утра по вторникам, четвергам и пятницам у нас тихие часы». Благодаря правилу инженеры теперь знали, когда могут всецело посвятить себя индивидуальной работе, ни на что не отвлекаясь. При этом у них оставалось достаточно времени на совместную деятельность без ущерба для индивидуальной. Когда правило тихих часов вступило в действие, две трети инженеров сообщили, что продуктивность их работы повысилась. Несмотря на невероятно сжатые сроки, новый продукт появился к назначенному времени (всего второй случай в истории конструкторского отдела), и руководитель команды приписал успех именно правилу тихих часов.
Подобный подход к выработке правил особенно плодотворен, когда в их основу заложен богатый профессиональный и жизненный опыт. Многолетняя и разнообразная работа в индустрии развлечений позволила Тине Фей накопить обширный багаж знаний и навыков, которые впоследствии легли в основу простых и мудрых правил. Например, ее правило «Никогда не говори явному психу, что он псих» свидетельствует о том, как глубоко она понимает суть творческой гениальности, почти всегда идущей рука об руку с экстравагантностью. Но что, если у человека нет достаточного личного опыта для выработки подобных правил? Тогда ему следует обратиться к иным источникам, например к богатому опыту других людей.
Опора на чужой опыт
Заимствованный опыт подходит для составления простых правил ничуть не меньше собственного. Полезные советы многоопытных профессионалов, касающиеся, например, воспитания детей, игры в покер или управления людьми, высказаны ли они вам лично, или описаны в книгах и статьях, могут послужить отличным подспорьем в формировании ваших взглядов на предмет. Личное наблюдение — еще один эффективный способ выяснить, какими подходами или приемами с успехом пользуются другие. Кроме того, можно проводить аналогии, чтобы отыскать сходство и различие между нашим личным опытом и опытом других людей.
Сталкиваясь с незнакомой ситуацией, мы обычно стараемся припомнить похожие случаи, которые когда-то видели или о которых слышали, чтобы извлечь уроки и применить этот опыт в сложившихся условиях
[208]. Таким образом, мы используем принцип аналогии. Применительно к выработке простых правил выделим в аналогии три компонента: 1) новая для нас ситуация; 2) предшествующий пример, схожий с новой ситуацией по критически важным параметрам, и 3) правила, которые можно перенести с той ситуации на нынешнюю. Хорошо подобранная полезная аналогия нередко позволяет нам сформулировать правила, не тратя много времени и усилий.
Проводить аналогии с существующими компаниями и другими соревновательными мероприятиями — такими, например, как спортивные состязания или войны, — особенно любят предприниматели, когда ищут способ поудобнее ухватиться за новую возможность. Хороший пример тому — компания Netflix. В 1997 году Рид Хастингс сильно рассердился из-за сорока долларов, которые крупная компания видеопроката Blockbuster пожелала получить с него за просрочку возврата кассеты с фильмом «Аполлон 13»
[209]. Хастингс, уже достигший к тому времени больших успехов на ниве предпринимательства, тут же разглядел в ситуации блестящую возможность создать службу проката видеофильмов, значительно превосходящую существующие за счет только появившегося новшества в виде DVD и уверенного распространения интернета. И Хастингс запустил сервис Netflix, предлагавший потребителям заказывать онлайн прокатные диски с фильмами и потом получать их по почте.
Первоначально концепцию своего сервиса Хастингс определил как онлайн-версию офлайнового видеопрокатного гиганта Blockbuster. Аналогия, которой Хастингс воспользовался на первых порах, помогла ему создать шаблон простых правил, регулирующих работу сервиса, в частности проката кинофильмов: например, было установлено, что за прокат фильма следует брать четыре доллара, а при нарушении крайнего срока возврата нужно взимать штраф. Аналогии — это решения, в которых уже учтены связи между частями и целым, и потому они успешно работают в сложных ситуациях, предлагая готовую схему для нового проекта. К моменту появления Netflix компания Blockbuster уже успела отработать набор действенных правил, и новой фирме оставалось просто скопировать некоторые из них. Кроме того, проведя аналогию с Blockbuster, Хастингс четко сформулировал цели Netflix как онлайн-версии бизнеса Blockbuster, а также выявил ее привлекательность для потребителей и инвесторов. Надо заметить, что аналогии редко полностью совпадают с вашей ситуацией, а потому они служат полезной отправной точкой, но не конечным решением. Вот и Хастингс со временем обновил и улучшил свои первоначальные правила, в частности переключился на предложение ежемесячной подписки и упразднил штрафы за просрочку возврата дисков. Однако именно правила компании Blockbuster помогли Хастингсу с нуля запустить Netflix.
