Airbnb — одна из самых успешных компаний в экономике совместного потребления. В отличие от традиционного, бизнес совместного потребления не предполагает наличия одной только клиентской базы. Обычно компании в этой сфере выстраивают рынки с двусторонним движением, связывая продавцов (или людей, имеющих что-либо, чем можно совместно пользоваться) с покупателями (желающими заплатить за товар или услугу), как, например, сетевой транспортный сервис Lyft, связывающий тех, кому надо куда-то доехать, с готовыми их подвезти владельцами автомашин, или онлайн-сервис аутсорсинга поручений TaskRabbit, который связывает людей, не успевающих выполнить какое-либо дело, с «подрядчиками», готовыми справиться с ним за деньги. A Airbnb связывает владельцев частного жилья, желающих сдать его в краткосрочную аренду, с путешествующими, которым нужно место для остановки в чужом городе. Такой бизнес может расти, только когда обе стороны — продавцы и покупатели — счастливы и довольны. А расти компания должна обязательно, поскольку в данной сфере существуют так называемые сетевые эффекты, или цикл позитивного усиления, при котором большее число покупателей привлекает большее число продавцов, и наоборот. Сетевые эффекты способны породить взрывной рост первой или двух первых компаний в данном секторе рынка, но они же могут перекрыть путь к успеху тем рыночным игрокам, которые припозднились или долго раскачивались. Airbnb для успешной деятельности требовалось огромное количество добросовестных хозяев частного жилья, чтобы привлекать на сервис путешественников, и множество достойных путешественников, чтобы привлекать на сервис добросовестных владельцев жилья. Сложнее всего было запустить этот бесконечный цикл «курица — яйцо», чтобы он давал сетевой эффект.
Джо и Брайан подключили к делу Нейта Блечарзика (раньше он в кампусе делил комнату с Джо) в качестве технического основателя. Учитывая успех затеи со сдачей комнаты во время конференции дизайнеров в Сан-Франциско, друзья взяли за правило фокусировать свой юный бизнес на городах, принимающих конференции и фестивали, справедливо полагая, что такого рода события привлекают массу небогатых участников
[276]. Джо и Брайан решили также подключить на сайте опцию, позволяющую оплачивать услугу кредитными картами. Первым делом они нацелились на крупное ежегодное медиамероприятие South by Southwest в Остине и привлекли в свой сервис местных владельцев жилья, у которых имелись комнаты для сдачи постояльцам. К их огорчению, комнаты заказали только два человека, причем одним был сам Брайан. Правда, позже, летом, когда Республиканская и Демократическая партии проводили свои съезды, ребята добились большего успеха. Продажи подскочили, однако это был всего лишь разовый всплеск, не более. Джо с Брайаном все же удавалось держать Airbnb на плаву за счет продажи «политизированных» хлопьев для завтрака Obama O’s и Cap’n McCain, каждую коробку с которыми украшал дружелюбный шарж на Обаму или МакКейна, в то время кандидатов в президенты. Как ни удивительно, но друзья сумели продать через eBay несколько сотен таких коробок. Однако общая картина все равно оставалась безрадостной: бизнес Airbnb барахтался, не имея твердой опоры, а его изначальные правила требовали улучшения.
Долгожданный поворотный момент наступил, когда Airbnb взял под свое крыло венчурный фонд Y Combinator. Y Combinator выступает в роли бизнес-акселератора: предоставляет стартапам финансирование и консультации по развитию бизнеса, а также сводит с другими начинающими стартаперами, однако свою первостепенную задачу он видит в том, чтобы помогать предпринимателям быстро совершенствоваться
[277]. С того момента основатели Airbnb начали работать в многозадачном режиме, сочетая несколько способов обучения
[278]. Один из них — вторничные обеды, которые устраивал для своих подопечных Y Combinator. Каждую неделю на обед приглашали кого-то из бизнес-знаменитостей, и те выступали перед участниками с неформальной (не под запись) речью, содержащей массу поучительных историй о построении бизнеса. Для начинающих предпринимателей это была прекрасная возможность узнавать и впитывать опыт своих ролевых моделей из мира реального бизнеса. Кроме того, за непринужденной беседой участники обедов, как равные с равными, охотно делились рассказами о том, что и как делают в своей сфере, и обменивались советами. Это была еще одна возможность учиться — не у состоявшихся бизнесменов, а у ровни: основатели Airbnb, рассказывая о положении дел в своем бизнесе, получали отклики и полезные соображения от таких же, как они, начинающих стартаперов. Эти обеды задавали подопечным Y Combinator строгий ритм передышек: раз в неделю они могли вынырнуть из работы, обдумать проделанное, узнать мнение коллег-предпринимателей, набраться ценных идей, а затем снова ринуться в бой.
Обучение происходило и индивидуально, когда предприниматели консультировались с экспертами непосредственно по проблемам своего бизнеса
[279]. Так, сооснователь Y Combinator Пол Грэм дал ребятам из Airbnb два ценных совета, благодаря которым те совершили крутой вираж — полностью переформатировали концепцию своей бизнес-модели. Во-первых, Грэм порекомендовал им сделать нечто, казалось бы, противоречащее логике бизнеса: забыть о росте компании и все силы приложить к тому, чтобы у пользователей складывались превосходные впечатления от сервиса. Грэм сказал: «Лучше иметь сотню человек, которые искренне любят тебя, чем миллион просто симпатизирующих». А во-вторых, он посоветовал отказаться от обслуживания одних только конференций и перенести фокус внимания на приезжих вообще — предлагать временное пристанище в городах каждому, кто в этом нуждается. Как вспоминает Брайан, «совет “окучивать” Нью-Йорк оказался лучшим из всех, что мы когда-либо получали»
[280]. Эти рекомендации Грэма круто изменили маршрут Airbnb. Благодаря им стали вырисовываться конкретные очертания нового плана действий. Прежде всего компания должна была создать блестящий опыт пользования сервисом у владельцев сдаваемого жилья в городах назначения.
