Организационная семья
Эффективная организационная структура должна быть похожей на большую семью. Если бы нам требовалось сделать фотографию такой семьи, то бабушки и дедушка расположились бы в центре, их взрослые дети встали бы за ними, а внуки сели бы перед стариками. В соответствии с такой моделью организации, находящиеся на этапах Расцвета и Аристократизма, должны были бы оказаться в центре, а организационная единица, достигшая этапа «Давай-давай», должна быть не у ног компании-аристократа, а рядом с ней. Организации, находящиеся на этапах Младенчества и «Давай-давай», будут иметь те же независимые, но одновременно взаимозависимые отношения. Если не налагать на одни единицы обязанностей по выполнению требований других, то тогда можно сохранить индивидуальность каждой организационной единицы. Каждая такая единица имеет свои особенные цели. Организация, достигшая Расцвета, создает новых младенцев; Аристократы финансируют их существование; а организация, достигшая этапа «Давай-давай», финансирует сама себя. Теперь мы действительно имеем дело с семьей (рис. 17.7).
Рис. 17.7. Организационная семья
Что я имею в виду под словом «семья»? В функциональной семье каждый имеет свои собственные цели, и между членами семьи существуют определенные взаимосвязи. Организация, достигшая Расцвета, создает новые предприятия, а организация-аристократ их финансирует; в то же время организация, достигшая этапа «Давай-давай», растет сама по себе. Постепенно организация-младенец переходит на этап «Давай-давай», а организация, находившаяся на этом этапе прежде, достигает Расцвета. В свою очередь, организация, находившаяся в состоянии Расцвета, переходит на этап Аристократизма. Каждая отдельно взятая единица стареет, а их общая совокупность – нет.
Организация существует в виде портфеля организационных единиц, подобного портфелю товаров или акций. Здоровая организация должна состоять из хозяйственных единиц, находящихся на разных этапах жизненного цикла. По мере того как одни единицы стареют, другие единицы только появляются на свет, а существующие взаимосвязи обеспечивают функциональность всей семьи в целом.
Какой же стиль руководства подходит для такого типа семьи и для каждой ее единицы?
Стиль лидера и место организации на кривой жизненного цикла должны соответствовать друг другу. Организациям-младенцам нужны руководители, успешно исполняющие роли Р и Е. При переходе на этап «Давай-давай» организации нет необходимости менять этот стиль. Тот же стиль позволит организации достичь этапа Юности. Однако на этом этапе сначала потребуется стиль РА, а потом АЕ.
Этап Аристократизма – это совсем другая история. Организация достигает состояния, в котором ей требуется стиль РА, позволяющий наращивать капитал, необходимый для поддержки ее молодых отпрысков. Говоря это, я подразумеваю, что мы имеем дело с аристократической организацией, которая уже является дисфункциональной или стареющей с точки зрения ее рынка. Если организация нуждается в омоложении, то ей лучше подойдет стиль РЕ, а не РА.
Организации, достигшей Расцвета, требуется сильное Е и сильное I для руководства этим Е, а поскольку все организационное семейство также достигло Расцвета, то и для него потребуется стиль EI.
Обладая портфелем компаний и портфелем лидеров, этап Расцвета имеет в своем распоряжении конюшню лошадей и группу жокеев для участия в разных скачках. Кто-то поведет организацию от этапа Младенчества до этапа «Давай-давай», а когда она достигнет этапа Юности, то он либо изменит свой стиль, либо передаст организацию новому лидеру, дав себе передышку на время поиска новой организации-младенца. Кто-то другой поведет организацию от этапа Юности к этапу Расцвета, а затем либо передаст ее другому руководителю, либо изменит свой стиль.
Большой организации необходимы разные типы лидеров для разных структурных единиц. Вот почему крупная, хорошо структурированная и укомплектованная компетентными лидерами компания, освоившая разные стили руководства, действует успешнее, чем маленькая фирма. Такая фирма, использующая только один стиль и имеющая только один центр прибыли, отличается повышенной уязвимостью.
Но структура семьи должна включать не только компании, находящиеся на разных этапах жизненного цикла, – каждая из этих компаний должна иметь собственные цели. Организация-младенец должна стремиться к безубыточности; организация, достигшая этапа «Давай-давай», должна углублять свое проникновение на рынок; а целью организации-аристократа является обеспечение доходности инвестиций. Цель организации, достигшей Расцвета, заключается в создании новых организаций-младенцев.
Организация должна по-разному вознаграждать за осуществление разных видов деятельности и по-разному мотивировать каждый тип лидерства. Я называю это организационным плюрализмом
{154}.
Хорошие организации являются плюралистами. Они позволяют Е не только выживать, но и процветать.
Я видел немало организаций, которые выбирали в качестве своих руководителей неподходящих на этот пост людей. Хотя это и нежелательно делать, все же многие организации выбирали лидеров из числа менеджеров подразделений, достигших этапа Аристократизма, – то есть самых солидных организационных единиц. Стиль лидера порождает функциональный – а не структурный – колониализм. Хотя мы изменились в сторону семейной структуры, с точки зрения поведения и ожиданий организация не будет действовать так, как намечалось. Несмотря на новую структуру, Аристократизм может по-прежнему доминировать в поведении руководства. Поскольку лидер должен интегрировать плюралистическую структуру и управлять ею, то организации необходим руководитель, имеющий мощный стиль РЕ – еще более мощный, чем требуется на этапе Расцвета (рис. 17.8).
Рис. 17.8. Руководство в организационной семейной структуре
В условиях структурного плюрализма, когда каждая единица имеет свои собственные цели и необходимые для процветания стили лидерства, плюралистическая организация должна избегать дисфункциональности культуры этапа аристократизма. Аристократии считают, что все ведут себя одинаково, и поэтому они одевают своих маленьких детей так, как если бы те были взрослыми и собирались идти на похороны. Но ребенок скорее всего будет вести себя как ребенок. Не следует ожидать, что взрослые будут вести себя как младенцы, а младенцы – как взрослые. Руководство должно признавать и легитимизировать различные типы поведения с точки зрения предсказуемости результатов, функциональности правил и ожидаемой приверженности им со стороны организации.
