То, как я создаю это I – это осознание – до децентрализации Е, является темой другой книги, и я признаю, что как новичок, возможно, в этом пока что не преуспел. Когда я наблюдаю духовных лидеров, я испытываю перед ними благоговение. У них есть то, что необходимо организациям, и я рекомендую многим своим клиентам вводить духовных лидеров в состав совета директоров.
Возможно, вашим следующим менеджером по человеческим ресурсам будет человек, не изучавший инженерную психологию. Следует ли вам поискать кого-то, имеющего религиозное или философское образование? Социального работника? А что, если назначить вашего менеджера по продажам или по производству ответственным за формирование этого сознания в вашей организации? Почему бы не проводить ротацию руководителей, назначаемых на должность менеджера по человеческим ресурсам?
Е присутствует там, где происходит зачатие. Если Е персонифицировано, то оно может дать начало компании, но позднее у нее возникнут организационные трудности на этапе Юности. Если жизненный цикл начинается с команды EI, то эта команда ведет организацию по этапам роста, и пережить этап Младенчества оказывается проще. Компании, которые с самых ранних этапов растут с EI, подобны детям, воспитывающимся в семьях, где царят любовь и взаимная поддержка. Родителям не надо устанавливать для детей строгие ограничения для того, чтобы уберечь их от опасностей этапа Юности.
Куда же мы пришли?
Ниже приводится последовательность этапов оптимального пути (рис. 18.1).
Рис. 18.1. Оптимальный путь
Выбор за нами: типичный путь или оптимальный? А если оптимальный, то для кого? Только для нас, только для нашей организации или для всего общества в целом? А если так, то для какого общества? Только для нашего местного сообщества, для наших единоверцев, для людей нашей национальности или для всех, разделяющих наше мировоззрение? Идет ли речь только о нашей стране или мы говорим о мировом сообществе? Или же мы говорим о планете Земля, на которой помимо людей растут цветы, живут птицы, звери, рыбы и насекомые? Имеет ли любовь границы? И должна ли она их иметь?
Откройте глаза и смотрите!
Сделайте глубокий вздох и наполните грудь свежим воздухом. Пробудите свой дух и воспитайте в себе любовь ко всему. Ко ВСЕМУ. Потому что все существует именно для любви ко ВСЕМУ.
Часть 4
Приложения
Приложение А
Практические примеры
В основе следующих примеров лежат реальные истории клиентов, но я намеренно изменил в них имена людей и названия компаний.
Перед стартом: RR Company
Ниже приводятся мои заметки о посещении RR Company – потенциальном клиенте Института Адизеса.
1. Исходные сведения
Джон – заместитель председателя совета директоров и президент компании. Ему 55 лет. Его брату Дэвиду 58 лет. Он является председателем совета директоров и исполнительным директором (CEO). Компания была основана 28 лет тому назад Дэвидом, физиком по образованию. Джон присоединился к брату несколькими годами позднее, после чего они разделили исходную компанию на две: Engineering & Production, которую возглавил Дэвид, и Sales & Management, которую возглавил Джон. Братья оказались разделенными и географически: Джон остался на Восточном побережье, а Дэвид перебрался в Кремниевую долину.
Через три года братья объединили свои компании. Джон остался на Востоке, но каждый месяц он проводил одну неделю на Западном побережье, одну неделю в разъездах и одну неделю – на Восточном побережье, где у компании был свой завод. Директор по сбыту и директор по стратегическим альянсам также базировались на Восточном побережье.
Несколько лет Джон и Дэвид управляли компанией вместе. Однако три года тому назад консультанты из XYZ реорганизовали их компанию и рекомендовали иметь одного лидера. Дэвид стал председателем совета директоров, а Джон оказался «в Сибири». Консультанты разработали типичную функциональную структуру с одним центром прибыли, находящимся на самом верхнем уровне. В RR работает 1000 человек. Годовой объем продаж, не считая продаж в Японии, составляет $158 млн. В Японии, где RR владеет половиной акций своего филиала, объем продаж равняется $75 млн.
Компания производит оснастку для предприятий машиностроения. Общий объем рынка ее продукции составляет $500 млн. Ожидается, что к 2000 году он вырастет до $1 млрд.
В соответствии со своим стратегическим планом RR присутствует на четырех рынках:
1. Рынок
2. Размер рынка (в млн долл.)
3. Рыночная доля
4. Доходы компании (в млн долл.)
5. Размер рынка (в млн долл.)
6. Размер компании с учетом прежней рыночной доли (в млн долл.)
7. Размер компании с учетом новой рыночной доли
8. Доходы компании с учетом новой рыночной доли
Приведенные выше цифры я получил от директора по сбыту. Для Джона они оказались сюрпризом. Почему? Разве он не имеет к ним отношения?
Я верю, что к 2000 году сбыт может и должен достичь $560 млн, причем 50 % доходов будут обеспечивать продукты, которые компания еще не продает.
2. Расположение на кривой жизненного цикла
Нормальный этап Юности. Нормальный – потому что существует взаимное доверие и уважение между членами capi группы.
Дэвид и Джон оба являются предпринимателями (Е). Им требовался А. Они уволили своего главного исполнительного директора (СEO), потому что, по их мнению, он не обладал достаточной А. Но, по словам работников, которых я интервьюировал, в компании шла настоящая война: ни Дэвид, ни Джон не позволяли бывшему (СEO) усиливать А. В результате компания приняла на работу Джима, своего бывшего консультанта, на должность (СEO) с тем, чтобы он исполнял роль А. Джиму 62 года. Он воплощает стиль РА. Никакого I.
Классическая ошибка: привнесение А без предварительной подготовки структуры. Одновременно произошло преждевременное удаление Е. Фактически братья отдали Джиму ключи от склада и теперь жалеют о потере контроля.
Новая структура выглядит следующим образом:
В условиях, когда Джим исполняет роль РА, Е отсутствует, а А усиливается, компания начинает ориентироваться внутрь себя. Новые продукты разрабатываются медленно и с опозданием выводятся на рынок: отдел исследований и разработок не получает достаточного финансирования для основных направлений бизнеса, D и S. Вместо реальной помощи от отдела маркетинга предоставляется только помощь от отдела сбыта. Организация имеет один центр прибыли и не имеет системы кадрового резерва для продвижения перспективных работников на руководящие должности. Джиму, которому уже 62 года, осталось всего три года до пенсии, а в компании нет никого, кто был бы реально готов занять его место.
