Экспансионистский план Target был смелым. Вместо того чтобы открывать магазины один за одним, ретейлер приобрел в лизинг более 100 торговых точек сразу, заплатив 1,8 млрд долларов. В компании превалировало мнение о необходимости одновременного открытия всей канадской сети Target, чтобы не платить арендную плату за пустующие супермаркеты. Хозяева больших торговых центров, в которых должны были размещаться магазины Target, очень не любили, когда торговые площади пустовали. Это явилось еще одним фактором давления на ретейлера. Компания Target взяла на себя очень жесткие обязательства по графику открытия своих магазинов в Канаде.
Другими словами, торговая экспансия Target в Канаду оказалась с самого начала жестко связанной системой. «Когда вы хотите открыть в короткий промежуток времени так много магазинов в новой стране, “зазор” для ошибки очень невелик, – писал о крахе Target в Канаде Джо Кастальдо, журналист из Торонто, освещающий вопросы экономики. – Поэтому, как только что-то одно в такой системе идет не так, у вас нет достаточно времени, чтобы исправить ситуацию, потому что через две недели вам предстоит открыть целую новую цепочку магазинов»
{178}.
Экспансия Target на канадский рынок также характеризовалась сложностью. Развертывание сети в Канаде потребовало создания системы управления огромным объемом поставок, которая регулировала бы доставку товаров от продавцов на склады Target, оттуда – на склады магазинов, а затем – на магазинные полки. Система должна была отслеживать движение каждого наименования товара и выдавать надежную информацию, которая помогла бы сети прогнозировать спрос, пополнять товарные запасы и управлять своими дистрибьюторскими центрами. В Америке у Target имелась такая система, отлаженная и надежная. Но в Канаде ситуация была другая. Американскую систему нужно было сильно преобразовать: приспособить к работе с символами французского языка, с французской метрической системой и с канадским долларом. Она просто не подходила для работы в другой стране
{179}.
Для экономии времени компания Target купила уже готовую систему управления поставками в свои магазины, которая могла использоваться в Канаде. Target выбрала программное обеспечение немецкого производства, которое многие эксперты в области ретейла считали лучшим в своем классе. Это было интересное и очень современное ПО, но привыкнуть к работе с ним оказалось трудно: немногие во всей сети Target по-настоящему понимали то, что Кастальдо назвал «беспощадным зверем».
Чтобы запустить эту систему, работники компании должны были загрузить в нее данные по более чем 75 000 видам товаров. Иногда на одно наименование приходились десятки полей для заполнения, от кода товара и его размеров до количества единиц, которые могли поместиться в транспортный контейнер. И все это нужно было делать быстро, поэтому возникло много возможностей для совершения ошибок.
Разумеется, сотрудники ошибались. Неточности были вполне обычными – опечатки, незаполненные поля, указание размеров товара в дюймах, а не в сантиметрах. А система управления складскими запасами не могла работать корректно, если не имела точной информации по каждому наименованию и точных размеров каждой полки в каждом торговом зале.
Мириады небольших ошибок стали причиной сбоев в работе системы снабжения Target. Товары поступали в магазины неровно, поэтому покупатели часто видели полупустые полки. В то же время, поскольку команда канадской сети переоценила спрос, склады были переполнены товарами. Компании пришлось арендовать дополнительные складские помещения, однако стало только труднее отследить, что и где хранится.
«Почему дистрибьюторские центры Target так быстро оказались затоваренными? В действительности для этого нужно не так уж много времени, – рассказывал нам Кастальдо. – Товары должны поступать на склады и уходить с них быстро, чтобы освобождать место для очередной партии. Так что одна проблема здесь легко порождает другую»
{180}.
На каком-то этапе сотрудники товароведческого департамента компании две тяжелые недели вручную проверяли каждую строчку информации о товарах в системе. И даже после этого в ней осталось много ошибок. Магазины плохо снабжались, торговые полки были пустыми, а покупатели сердились. То, что менеджеры в канадской штаб-квартире Target видели на мониторах компьютеров, не соответствовало реальному положению дел «на земле», то есть в магазинах. А это верный признак сложной системы. «Мы почти не замечали того, что в действительности видел покупатель, – говорил один бывший сотрудник канадской сети Target. – Мы смотрели в бумаги и думали, что у нас все в порядке. Потом мы попадали в магазин, а там творилось такое, что мы не могли не воскликнуть: “О боже мой!”»
{181}.
Торговая экспансия окончилась крупным провалом. К началу 2015 года компания Target Canada была мертва.
Но во многих отношениях Target проиграла это сражение гораздо раньше – в 2011 году, когда подписала контракт на лизинг торговых площадей и взяла на себя обязательства по слишком агрессивному временнóму плану открытия своих магазинов в Канаде. Кстати, примерно в это время в ежегодном отчете компании описывались риски, связанные с продвижением Target в Канаду
{182}, но в отчете упор был сделан лишь на типичных факторах риска и мерах по их преодолению – активной рекламной кампании, реконструкции и модернизации торговых площадей, правильной организации работы по подбору кадров. В отчете никак не упоминались реальные факторы риска, которые впоследствии помешают экспансии Target в Канаду: слишком напряженный график открытия торговых точек, сложность системы управления складскими запасами, сбивающие с толку проблемы с вводом информации в компьютерную систему, а также маленькие, чисто канадские особенности наподобие метрической системы и символов французского алфавита. Все это принесло большую беду. Но ничего из этого в отчете за 2011 год не упоминалось.
Конечно, легко быть умным «задним числом». Как выразился однажды Уоррен Баффет: «В зеркале заднего вида все видно четче, чем через лобовое стекло». Однако ретроспективный взгляд приходит к нам слишком поздно – или, по крайней мере, так нам кажется. А как можно было бы использовать мощь этого взгляда еще до того, как случится катастрофа? Что, если бы мы могли получать выгоду от такого взгляда авансом?
Пару лет назад мы проводили эксперимент с 60 студентами, которые через две недели выпускались из элитной школы бизнеса. Это был быстрый опрос в режиме онлайн, состоящий всего из одного вопроса. Мы дали студентам несколько минут для того, чтобы они записали самые большие факторы риска, которые, по их мнению, стояли на пути успеха их школы в последующие несколько лет. Мы хотели посмотреть, насколько формулировка вопроса имеет значение, поэтому подготовили два немного отличающихся варианта. Половина студентов получили оригинальный вариант № 1. Другая половина – чуть видоизмененный вариант № 2.
