Эта программа работает потому, что она дает всем работникам гражданской авиации – от сотрудников багажной службы до пилотов – ощущение цели. Смысл ее посыла прост: каждый сотрудник может внести важный вклад в дело повышения безопасности полетов и мнение каждого важно. Как объясняет Дэниел Пинк в своей книге «Драйв», создание у людей ощущения цели и независимости – самый эффективный способ их мотивации.
Идеи программы CRM вскоре распространились и на другие сложные сферы человеческой деятельности, включая борьбу с пожарами и медицину. В статье, опубликованной в Journal of the Canadian Dental Association в 2014 году, Спирс и его соавтор профессор Крис МакКаллох описали, какую пользу могла бы принести программа CRM в стоматологических клиниках
{265}.
«Стоматологам следует минимизировать иерархичность в своей работе путем создания такой атмосферы, в которой медперсоналу было бы комфортно высказываться, если они замечают какую-то проблему, – писали они. – Член команды способен увидеть то, что стоматолог может и пропустить, например кариес или зуб, который собираются неправильно лечить. Необходимо поощрять медперсонал клиник к перепроверке действий других специалистов, предоставлению помощи коллегам в случае необходимости и исправлению ошибок без излишней строгости суждений».
Более того, оказывается, что откровенное высказывание своей точки зрения помогает не только тогда, когда другие не догадываются о какой-то проблеме, но и в тех случаях, когда многие ее заметили. В тщательном исследовании десятков крупных лесных пожаров специалисты по культуре организаций Мишель Бартон и Кэтлин Сатклифф обнаружили один ключевой фактор, который отличал пожары, закончившиеся стихийным бедствием, от тех, которые удалось локализовать. Различие между последствиями этих пожаров заключалось не в том, вовремя ли заметили пожарные первые признаки беды. Как выяснилось, в обоих вариантах, включая те случаи, которые закончились масштабными катастрофами, пожарные команды фиксировали сигналы опасности на довольно ранних стадиях. Разница же состояла в том, что члены пожарной бригады озвучивали свои опасения по поводу проблем, которые видели и остальные. Когда это происходило, их личные тревоги становились достоянием общественности и вызывали оживленную дискуссию. Как отметили ученые, открыто поднятая проблема «позволила пожарным создать некий артефакт – положение о лесных пожарах, которое сейчас активно обсуждается. Оно может быть принято или отклонено, но в любом случае на него отреагируют»
{266}.
Такой подход оказался выгоден не только пилотам, врачам и лесным пожарным. Компания Google, например, провела среди своего инженерного персонала большой эксперимент под названием Project Aristotle
{267}, который показал, что готовность членов команды делиться с коллегами своими проблемами и соображениями положительно сказывается на результатах работы коллектива. Другие исследования показывают, что лучшие отделения банков – те, где сотрудники чаще откровенно высказывают свое мнение
{268}.
Однако научиться правильно воспринимать несогласие трудно. Когда в американских авиакомпаниях только начинала запускаться программа CRM, многие пилоты считали ее бесполезным «трепом». Они называли ее «школой хороших манер»
{269} и полагали, что это была всего лишь абсурдная попытка научить их, как быть «белыми и пушистыми». Однако, по мере того как все больше расследований авиакатастроф свидетельствовали о том, что причиной беды часто становилось неумение одних открыто выражать свое мнение, а других – выслушивать его, отношение к программе начало меняться
{270}. «Школа хороших манер» для пилотов оказалась одним из самых успешных когда-либо осуществленных мероприятий в сфере авиационной безопасности.
Урок 2: Осторожность с символами власти
В большом госпитале в Техасе
{271} у высококвалифицированного врача-реаниматолога никак не получалось создать комфортную психологическую обстановку для своих пациентов. Хотя у него был большой опыт спасения больных и он пользовался уважением коллег, его рейтинг среди пациентов был низким. Они не чувствовали себя с ним непринужденно. Когда медсестры сообщили врачу, что некоторые больные даже утаивают от него важную информацию, он понял, что необходимо принять меры.
По совету главного врача госпиталя реаниматолог решился на одно небольшое изменение: теперь, беседуя с больными при обходах, он больше не стоял возле их кроватей. Вместо этого он брал стул и присаживался поближе к пациенту так, чтобы видеть его глаза. Больше он ничего менять не стал, и его встречи с пациентами по-прежнему были не очень продолжительными, но рейтинг доктора среди больных стал быстро повышаться, и они стали откровеннее говорить с ним.
Бен Берман, командир воздушного судна, участвовавший во многих расследованиях авиакатастроф, тоже использует небольшой похожий трюк. «Вообще-то у меня еще не было ни одного безупречного полета», – говорит он каждый раз, встречаясь с новым вторым пилотом
{272}. Это заявление позволяет нижестоящему по должности летчику легче ставить перед Беном вопросы, несмотря на его безупречные характеристики как опытного капитана авиалайнера, квалифицированно расследующего авиационные происшествия и написавшего книгу об ошибках пилотов.
Летом 2011 года Кен Фриман, декан Высшей школы экономики Бостонского университета, предпринял радикальный шаг по уменьшению значения символов своей власти
{273}. Фриман возглавил Бостонскую школу экономики после нескольких десятков лет работы в качестве топ-менеджера в мире крупных корпораций. Теперь у него был солидный кабинет – отделанное деревянными панелями помещение на одном из верхних этажей, подальше от суеты и шума аудиторий и студенческой жизни. По словам Фримана, этот кабинет был больше всех тех, что у него были в компаниях, в которых он работал. Секретарь Фримана расположился рядом с его кабинетом и выполнял обязанности стража. К декану рисковали заходить немногие.
