Большинство из нас не руководители школьных округов или генеральные директора, однако открытое лидерство хорошо работает в любых ситуациях. Специалист по воспитанию детей Джейн Нельсен
{276} описывает упражнение по принятию решений, которое она выполняла со своими двумя младшими детьми. Каждую неделю Нельсен случайно выбирала им по два больших задания по дому. Через несколько месяцев каждый из детей стал жаловаться, что другой ребенок получает более легкие задания.
Нельсен была уверена, что принцип случайного выбора заданий справедлив, однако беседу с детьми начала, не высказав своего мнения. «Я просто обозначила проблему для обсуждения. Решение, которое предложили дети, было таким простым и мудрым, что я просто не понимаю, почему сама не дошла до него раньше». Идея детей такова: список домашних дел пишется на доске утром, а тот, кто раньше встанет, выбирает себе два задания первым. «Это напомнило мне, – пишет Нельсен, – какие замечательные решения могут принимать дети, если давать им такую возможность».
Только то, что у родителей больше жизненного опыта, еще не означает, что у них могут быть самые лучшие идеи относительно того, что подойдет их детям. Но если бы Нельсен заговорила тогда первой, дети могли и не поделиться с ней своей идеей
[16].
«Все это заставляет нас глубже понимать, насколько люди приспособились к иерархии», – рассказывал нам Джим Детерт
{277}. Дальше он развил свою мысль:
Необходимо четко осознавать, что большинство людей беспокоятся – осознанно или нет – о том, чтобы не оскорбить власть имущих или не разрушить социальные связи. Поэтому, если вы находитесь в роли босса, то для вас недостаточно просто создать людям приятную атмосферу или вести в своем офисе «политику открытых дверей». Вам следует проявить больше активности. Не ждите, что люди придут в ваш офис, чтобы откровенно поговорить, – идите к ним сами. Если никто не высказывается на совещании, не думайте, что все со всем согласны, – ищите отличающиеся от вашей точки зрения. Когда людям есть что вам сказать, чаще планируйте встречи с ними. Такое откровенное выражение своего мнения – это не что-то экстраординарное. Это обычная практика.
Детерт предупреждает, что самое главное – не удовлетворяться только тем, чтобы не «затыкать рот» скептикам. «Вы должны понимать, что недостаточно просто не делать ничего негативного».
Однако как быть в тех случаях, когда такие шаги приводят к лавине неоправданных тревог и необоснованных замечаний? Существует ли такой феномен, как излишняя активность в высказывании взглядов? Без всякого сомнения, некоторые идеи, которые вам придется услышать, могут быть неприятными или непригодными. Некоторые из них могут прозвучать из уст брюзжащих сотрудников, которые склонны высказывать жалобы просто ради самих жалоб. «Когда вы просите людей откровенно высказывать свое мнение, не думайте, что они будут высказывать только приятные для вас вещи, – говорит Детерт. – Но вы сами должны соотносить цену времени, потерянного на бесполезные идеи, и цену тех важных вещей, которые вы можете упустить из высказываний людей. Вы сами должны решать, чему придать больший вес».
В простой системе побуждение людей к открытому выражению своей позиции и мнений может быть не столь важно. В ней сбои очевиднее и заметнее для всех, а небольшие ошибки обычно не приводят к крупным катастрофам. Но в сложных системах способности отдельного индивидуума постичь все, что в них происходит, ограниченны. А когда сложная система еще и жестко связана, голоса скептиков приобретают ключевое значение, потому что цена ошибки становится очень высокой. В опасной зоне нельзя обойтись без несогласия.
8. Эффект «лежачего полицейского»
«Он чернокожий парень. Я хотел, чтобы он смог проявить себя, но ничего не вышло»
I
Когда Салли Кравчек, бывшая вице-президент банковского холдинга Citigroup
{278}, отвечала на вопросы корреспондента американской некоммерческой телевизионной службы PBS Пола Солмана, они говорили в том числе и про финансовый кризис 2007–2008 годов, который несколько лет назад потряс мировую экономику.
Кравчек. Я вспоминаю ту сферу, в которой раньше работала, – финансовую. Не могу сказать, что у меня сложилось впечатление, будто бы в финансовых компаниях тогда сидела «группа злых гениев, которые прекрасно знали о надвигавшейся катастрофе». Как раз наоборот. Это была группа напряженно трудившихся индивидуумов, которые просто не поняли, что приближается кризис. И когда я вспоминаю те коллективы, надо сказать, не отличающиеся разнообразием, то вижу людей, которые вместе росли, ходили в одни и те же школы, годами получали одну и ту же информацию и приходили к неправильным заключениям.
Солман. Одного поля ягоды.
Кравчек. Да, если можно так сказать, одного поля ягоды. Я не думаю, что им бы понравилось тогда такое определение, но это именно так. Отчетливо помню, как, когда топ-менеджер из инвестиционного банка рассказывал нам о безопасности сложных систем, одна из слушательниц, руководитель розничных операций в каком-то банке, остановила его и спросила: «О чем вообще идет речь? И что это такое?» Если вернуться к финансовому кризису, то, к сожалению, тогда раздавалось недостаточно таких вопросов.
Солман. Считаете ли вы, что женщины на самом деле более склонны к утверждениям наподобие такого: «Я вообще не понимаю, о чем идет речь».
Кравчек. Я думаю, когда в зале собираются разнородные по составу группы, с разным профессиональным и жизненным опытом, то возникает больше свободы для обсуждения. По контрасту с ситуациями, когда человек думает: «Даже не верится, что я этого не понимаю. Лучше не буду задавать никаких вопросов, так и уволить могут». А когда атмосфера в аудитории свободная, то у человека вполне имеется возможность спросить: «Я из другой организации. Не могли бы вы прокомментировать этот тезис еще раз?» И я бывала свидетельницей таких случаев. Однако с течением времени разнородность в управленческих командах стала сходить на нет. В кризис сфера финансовых услуг вошла с менеджерским персоналом, состоявшим из белых мужчин среднего возраста. А вышла из кризиса с персоналом, в котором преобладание белых мужчин среднего возраста только увеличилось.
