Лутц. Хотел бы я, чтобы мы достигли такого же совершенства на моделях Chrysler.
Пиех. Я подскажу вам, как это сделать. Однажды я собрал всех конструкторов, занимающихся кузовами, всех инженеров кузнечно-прессового производства и топ-менеджеров в своем кабинете. И я им сказал: «Мне надоело, что детали кузова плохо друг к другу подходят. У вас шесть недель, чтобы добиться в этом мирового уровня. У меня есть все ваши имена. Если через шесть недель у нас не будет хорошего кузова, я заменю вас всех. Спасибо, что уделили мне сегодня время».
Лутц. Так вот как вы этого добились?
Пиех. Да. И это сработало.
Но концерн Volkswagen не просто страдал от авторитарной корпоративной культуры. Как писал один специалист по проблемам управления в корпорациях, Volkswagen широко известен тем, что их совет директоров неудачно составлен и плохо работает: он замкнут, обращен только внутрь себя и страдает от постоянной внутренней борьбы
{358}. В наблюдательном совете компании Volkswagen из двадцати мест десять были зарезервированы для рабочих предприятия, а остальные десять поделены между топ-менеджерами и владельцами крупных пакетов акций. Пиех и его жена, в прошлом воспитательница детского сада, заседали в наблюдательном совете. В нем не было чужаков
{359}.
Такая обособленность распространилась в концерне гораздо шире наблюдательного совета. Как указывал Милн: «Volkswagen знаменит своей корпоративной культурой, не приемлющей чужаков. Руководители и топ-менеджеры компании выросли в ней»
{360}. И они выросли в необычном месте. Вольфсбург, где сегодня расположена штаб-квартира концерна Volkswagen, – исключительно корпоративный город. «Это невероятно любопытное место, – говорит Милн. – Еще 80 лет назад города не существовало. Он расположен на обдуваемой ветрами равнине между Берлином и Ганновером. Но это самый богатый город в Германии – благодаря концерну Volkswagen. VW пронизывает здесь все насквозь. У концерна есть свои скотобойни, свой тематический парк. Здесь вы никуда не убежите от VW. И все здесь проходят через эту систему».
Даже через несколько месяцев после нашей беседы с Дэном Кардером мы продолжали обдумывать услышанное. Когда мы спросили, хотел бы он и дальше «раскапывать» то дело с эмиссией машин Volkswagen, он ответил: «Мое желание здесь ничего не значит». Это оттого, что лаборатории Кардера хронически не хватает финансирования. Тестирование машин Volkswagen в дорожных условиях оказалось очень сложным и затратным, и Кардеру для завершения проекта пришлось изыскивать десятки тысяч долларов из других источников
{361}. Его группе не перепало ни цента от тех многомиллиардных сумм, которые сопровождали решение проблемы с концерном Volkswagen. В 2016 году журнал Time назвал Кардера одним из ста самых влиятельных людей, однако он все так же пытался найти средства на покрытие расходов на исследования, оборудование и зарплату членам своей группы.
Это пародия на нашу действительность, ведь то, чего хотят и о чем думают такие люди, как Кардер, должно иметь значение. Они помогают нам понимать сложные системы, поскольку замечают такие вещи, которые не могут или не хотят замечать инсайдеры. И они способны задавать неудобные вопросы, что делает наши системы более безопасными и открытыми. Как говорил Чарльз Перроу: «Общество не должно допускать закрытости организаций»
{362}. Мы должны открывать системы, допускать в них чужаков и прислушиваться к тому, что они говорят.
IV
Многоразовый транспортный космический корабль NASA Challenger взорвался вскоре после запуска холодным январским утром 1986 года
{363}. История той аварии сегодня хорошо известна. У корабля из-за воздействия низкой температуры повредились уплотнительные кольца на твердотопливных ускорителях, которые должны были обеспечивать плотное соединение стыков узлов. Инженеры NASA знали, что холод может оказать негативное воздействие на эти кольца, но после напряженного обсуждения по конференц-связи ночью перед запуском все же решили действовать по плану.
Согласно традиционной версии, менеджеры NASA торопились с запуском из-за напряженных сроков производственного графика. Однако социолог Диана Воган, тщательно изучавшая обстоятельства катастрофы, обнаружила и другие причины, которые в совокупности назвала нормализацией отклонений
{364}. По мере того как NASA долгие годы решало сложные проблемы миссий корабля Challenger, определение ведомством допустимых рисков постепенно и незаметно менялось. С каждым запуском те проблемы, которые ранее были неожиданными, становились все более ожидаемыми, а в конечном счете – и приемлемыми. Менеджеры, конструкторы и инженеры часто идентифицировали какую-то часть системы как подверженную рискам – но затем вводили «допуски», разрешавшие полет шаттла без решения возникшей проблемы.
«Каждый раз данные, первоначально означавшие отклонение в работе системы от ожидаемого результата, пересматривались и в итоге попадали в пределы допустимого риска», – замечала Воган
{365}. Такой сдвиг позволял инженерам и менеджерам «действовать так, как будто ничего не случилось, хоть факты свидетельствовали, что что-то все-таки случилось»
{366}. То, что ранее считалось отклонением, стало нормой.
