JPL решает одни из самых технически сложных задач в мире. Лозунг подразделения: «Имейте смелость замахнуться на великие дела» – или менее формально: «Если это не относится к разряду невозможного, то нам неинтересно».
За многие годы инженеры JPL не раз терпели неудачи
{374}. Например, в 1999-м центр потерял два аппарата, нацеленных на Марс. Один – из-за проблем в программном обеспечении корабля Mars Polar Lander, второй – из-за путаницы в использовании английской и метрической систем мер.
После этих сбоев руководители JPL стали приглашать специалистов извне для помощи в управлении рисками, связанными с полетами. Были созданы рабочие группы по анализу рисков, в которые вошли ученые и инженеры JPL, NASA и подрядных организаций. При этом они не были связаны с программами, которые им предстояло анализировать, и не доверяли предположениям сотрудников, уже работавших над проектом.
Однако руководители научного центра JPL захотели пойти еще дальше. У каждой программы JPL есть свой менеджер, ответственный за внедрение самых передовых разработок в строгих рамках бюджета и напряженного расписания проекта. Менеджеры проектов в JPL буквально ходят по проволоке. На них постоянно давят, и тогда может возникнуть соблазн пойти по короткому пути при разработке и тестировании ключевых компонентов. В этой связи руководство JPL создало инженерно-техническое управление, состоящее из сотрудников других подразделений. На каждый проект назначается инженер-конструктор из этого управления, который следит, чтобы менеджер проекта не принимал решения, которые могут поставить в рискованное положение всю программу.
Если менеджер проекта и инженер-наблюдатель не могут прийти к согласию, они обращаются с проблемой к начальнику инженерно-технического управления Бхарату Чудасама. Когда проблема оказывается на его столе, он пытается согласовать техническое решение. Он может также попросить, чтобы менеджеру проекта выделили больше денег, времени или персонала. Когда же разрешить проблему начальник не в силах, он ставит ее перед своим боссом – главным инженером JPL. Такая практика позволяет инженерам-наблюдателям привлекать внимание к сомнительным моментам, минуя традиционный бюрократический путь.
Сотрудники инженерно-технического управления олицетворяют «чужака» Зиммеля. Они достаточно квалифицированны, чтобы разбираться в сложных технических вопросах, достаточно близки к проектным группам, чтобы понимать их интересы, но и достаточно независимы от них, что позволяет им иметь свой взгляд на проблему. Тот факт, что они принадлежат JPL и имеют свои каналы для информирования руководства, означает, что управляющие проектами не могут отмахнуться от их соображений или проигнорировать их.
Такой подход не стал чем-то необычным или суперсложным. В действительности создание групп из чужаков внутри организации имеет длинную историю. Много веков, когда Римская католическая церковь рассматривала вопрос о канонизации какого-то праведника
{375}, создавалась должность «укрепителя веры», которого в просторечии называли «адвокатом дьявола». В его задачу входил поиск аргументов против канонизации кандидата и предотвращение поспешных решений. «Укрепитель веры» не участвовал в принятии решения, если не представлял своих возражений. Таким образом, он был чужаком, свободным от пристрастий, свойственных защитникам кандидатуры будущего святого.
Современным примером такого подхода служит подразделение «Адвоката дьявола» в Амане, агентство военной разведки Израиля. Этот специальный отдел укомплектован уважаемыми офицерами, чья работа состоит в том, чтобы критиковать оценки других подразделений и рассматривать точки зрения, полностью противоположные существующим. Сотрудники этого подразделения учитывают самые плохие сценарии и могут ставить под вопрос мнения оборонного ведомства. Их записки поступают прямо к главным лицам, принимающим решения, минуя обычную иерархию, принятую в военной разведке. «Креативные» – это не то слово, которое сразу же приходит на ум при описании аналитических документов военной разведки. Однако, как сказал бывший глава этого подразделения Амана, «отдел “Адвоката дьявола” обеспечивает креативность разведывательных оценок военной разведки и следит, чтобы они не были продуктом группового мышления»
{376}.
Спортивный журналист Билл Симмонс предложил нечто подобное для профессиональных спортивных команд. «Я все больше убеждаюсь, что каждая команда должна ввести должность вице-президента “Здравого смысла”, – писал Симмонс. – Хитрость здесь в том, что вице-президент “Здравого смысла” не должен присутствовать на собраниях и совещаниях, не должен участвовать в поиске перспективных новичков, смотреть видеозаписи или выслушивать инсайдерскую информацию и оценки. Он должен жить как обычный спортивный болельщик. Его приглашают только тогда, когда нужно принять важное решение. Тогда перед ним открывают все карты и ждут его беспристрастной реакции»
{377}.
Все эти подходы объединяет один основополагающий принцип: мы оставляем каких-то людей в стороне от процесса принятия решений, чтобы в решающий момент они могли привнести в него взгляд чужака и увидеть проблемы, которые упускают инсайдеры
{378}. И чтобы использовать эту методику, не нужна большая организация.
