Хотя многие крупные компании покинули Китай после первых осечек, Mattel не сдалась. Она также не застряла на своем первоначальном «диагнозе». Как лучшие бригады реаниматологов, компания продолжала двигаться по этапам своего цикла.
Такой же подход может помочь и в семейной жизни. «С четырьмя детьми и восемью домашними животными жизнь у нас раньше строилась хаотично», – пишут Дэвид и Элеанор Старр в своем удивительно жизненном научном докладе «Гибкие практики для семей» (Agile Practices for Families)
{390}. В течение многих лет Старры жили в водовороте детей, одежды, домашних животных и упаковок с готовой едой. Например, сбор детей в школу часто превращался в кошмар. Но, вместо того чтобы смириться с положением, супруги решили отступить на шаг и осмотреться. Каждым воскресным вечером у них теперь проходят встречи всей семьи. И это все изменило.
Каждая такая семейная встреча начинается с трех вопросов:
1. Что на прошлой неделе было хорошего?
2. Что нужно улучшить на следующей неделе?
3. Что все мы пообещаем друг другу изменить?
До того как в семье Старров начались эти еженедельные встречи, они просто пытались решать те задачи, которые перед ними возникали. Но теперь они смогли сделать больше: они знали, как завершить цикл. Они анализировали, что у них получилось, что – нет и что они могли усовершенствовать. Каждую неделю семья анализирует ситуацию, диагностирует проблемы и вырабатывает новую стратегию действий. Старры не исходят из убеждения, что их план сработает, они повторяют этот цикл каждую неделю. В результате они уже нашли множество решений – от утренних контрольных списков дел до поощрения в баллах за хорошее поведение – и продолжают совершенствовать свою систему. Те решения, которые приняли Старры, могут показаться очевидными. Многие из нас пытались осуществить их на своем опыте. Но вся суть в деталях. А используя методику циклов, Старры как раз и докапываются до этих деталей.
Через несколько лет после того, как Старры начали свой эксперимент, их семью посетил обозреватель New York Times Брюс Фейлер. Он стал свидетелем утренней сцены, которой позавидовали бы многие родители: Элеанор сидела в кресле-качалке, попивая кофе и болтая со своими детьми. Те самостоятельно занимались утренними делами – приготовили себе завтрак, покормили домашних животных, что-то сделали по дому, собрали свои вещи в школу и вышли на лужайку к школьному автобусу. Фейлер был сражен: «Это были самые удивительные перемены в жизни семьи, которые мне довелось когда-либо наблюдать»
{391}.
Современные семьи, как и бригады врачей-реаниматологов, и крупные компании, не всегда располагают ответами на все вопросы. Но мы способны попытаться что-то сделать, проанализировать результаты и пересмотреть подход. Это тот же самый циклический процесс, но вместо показателей работы организма или объемов продаж мы проверяем нашу личную жизнь
{392}.
III
Отряд SWAT
[18] потратил много времени на подготовку к спецоперации
{393}. Прежде всего бойцы изучили все, что смогли узнать о здании, где, предположительно, в тот момент находился притон наркоторговцев. Они просмотрели все фотографии и видеозаписи, а также все поэтажные планы, которые сумели достать. Они выучили наизусть расположение каждой комнаты и каждого поворота в коридорах. Затем они подготовили детальный план проникновения в здание и продумали, где будет находиться каждый боец. Они проводили по этому плану тренировки и уточняли его, пока не изучили вдоль и поперек. Когда настал день операции, отряд был к ней готов. Но, взломав двери здания, бойцы были обескуражены. Внутренние помещения были расположены не так, как на поэтажных планах. Подозреваемые сделали перепланировку, и теперь комнаты располагались не там, где были изначально. «Ты ожидаешь, что попадешь в коридор, а перед тобой стена».
На съемочной площадке индийского фильма ужасов киногруппа приготовилась снимать трагическую сцену убийства: на верхнем этаже большого особняка жертва должна была погибнуть от удара током, упав в джакузи. Однако киношники упустили одну важную деталь. Они наполнили ванну до краев, и, когда актер упал в нее, вода залила весь пол в ванной комнате, а затем устремилась вниз по главной лестнице, ярко освещенной напольными канделябрами. «Ассистент режиссера закричал в рацию: “Что за черт! Я стою на первом этаже, и вода льется мне на голову!”» Затем наступила темнота. Вода стала причиной короткого замыкания во всем здании.
Отряды SWAT и киносъемочные группы сталкиваются с «сюрпризами» постоянно. Но когда случается что-то неожиданное, они не могут просто остановиться. Если внутренняя планировка здания почему-то изменилась, бойцы SWAT все равно идут вперед. Когда прерывается подача электричества, киногруппа сейчас же начинает искать способ быстрее восстановить съемочный процесс. В этих сферах «сюрпризы» – это обычная часть работы, и люди приучаются успешно справляться с ними. Как они это делают?
Чтобы получить ответ на этот вопрос, исследователи проблем управления Бет Бечки и Жерардо Охайсен изучили методы работы отрядов SWAT и киносъемочных бригад. Пока Охайсен опрашивал бойцов SWAT и вместе с ними участвовал в тренировках по преодолению препятствий, Бечки выдавала себя за помощника продюсера на киноплощадке и тщательно записывала свои наблюдения.
Когда двое ученых сравнили свои записи, они обнаружили связывающую их нить. В обоих случаях люди с готовностью менялись ролями в процессе преодоления неожиданностей. Посмотрите, как члены штурмовой группы SWAT справлялись с «сюрпризом», подобным описанному выше – столкновению с тем, чего они не ожидали во время силового проникновения в здание. Вот как это описал исследователь:
