ДОПОЛНИТЕЛЬНО: понимание целей
• Чем вы занимаетесь на этой должности? В этой организации? В этой жизни?
• Там ли, где нужно, вы ищете клад? Какому делу вы готовы отдаться, в каком месте можете копать? Это ваша жизнь.
• Не тратите ли вы слишком много времени
на тактические и мелкие вопросы, так что его остается недостаточно на крупные цели, стратегию, людей?
• Есть ли в вашей работе место, где вы «запутываетесь в подштанниках»? Подумайте, как подняться на более высокий уровень.
• Обдумываете ли вы новое предложение в рамках нынешней работы или где-то еще? Отвечает ли оно вашим устремлениям, а не только задачам карьерного роста? Согласуется ли с вашими убеждениями?
• Хорошо ли вы знаете, что существенно для ваших сотрудников, каковы их интересы — индивидуальные и коллективные? Постарайтесь это выяснить
и получить дополнительные сведения.
• Спросите себя, где бы вы были, если бы на свете не было ни похвал, ни критики.
3. САМОСТОЯТЕЛЬНОСТЬ
У большинства из нас работа слишком мала для нашего духа.
СТАДС ТЕРКЕЛ Работа (слова из интервью)
Тот, кто подметает пол, вправе выбрать веник
Любой хочет испытывать удовлетворение от выполняемой работы и от жизни в целом. Организация нуждается в заинтересованности и творческой энергии сотрудников — без этого немыслим ее успех. И все же организация по самой своей природе душит инициативу, командует людьми, указывает им, что делать. Куда проще действовать по правилам, чем понимать истинные потребности тех, кому мы служим.
Рецепты, а не правила
В своей компании мы стараемся создать культуру самостоятельности, которая позволяла бы партнерам на всех уровнях принимать решения, относящиеся к их работе. Наша миссия — уполномочить каждого на привнесение в то, что он делает, своего неповторимого взгляда, своих уникальных навыков. Пусть люди действуют самостоятельно, а не слепо исполняют жесткие должностные инструкции. Но в условиях стремительного роста компании руководители склонны разрабатывать правила, чтобы с их помощью подстегнуть под-чиненных. Сходным образом увеличение количества правил может показаться решением, когда требуется ограничить рас-ходы, принять меры против замедления роста, разобраться с не вполне определенными или не очень понятными проблемами. Правила, системы и процедуры выступают в таких случаях как естественная тактика и часто играют положи-тельную роль.
К сожалению, во многих случаях регулирование заходит слишком далеко: вместо того чтобы объяснить людям, чего нужно добиваться, им пытаются указывать, как именно действовать. И тогда правила не дают, а отбирают полномочия. (Именно поэтому рецепты необходимы, а правила вредны.) Не удивительно, что индивидуалистическая культура, которая привела к стагнации существующих кофеен в период экспансии Starbucks, вызвала к жизни и особую культуру правил: это было средство справиться со стрессом, вызванным резкими изменениями и непредсказуемыми сложностями.
Люди думали, что делают все правильно, и при поверхностном взгляде казалось, что так оно и есть. В компании присутствовали логичные по виду системы и организационные уровни. Как-то, придя в одно из наших кафе, я заглянул в служебную комнату и увидел на стене плакат: «Вежливость. Быстрота. Чистота». Я посмотрел на него и саркастически за-метил: «Действительно вдохновляющий лозунг! А как насчет плаката “Самостоятельность”?»
В идеале менеджеры не должны никому говорить о том, как что-то делать и что при этом чувствовать. Предписывая человеку каждый шаг, вы отбираете у него достоинство, а у компании — душу.
Нет правил о том, как быть самостоятельным
Для успешного ведения дел, особенно в большой между-народной компании, инструкции необходимы, хотя бы по той причине, что продукция должна соответствовать опре-деленным стандартам качества. Хорошим примером здесь может служить рецепт напитка. Двойной ванильный кофе с молоком должен иметь одинаковый вкус, будь то Токио или Батон-Руж, штат Луизиана. Кроме того, существуют требования безопасности: например, в интересах защиты от грабителей и хулиганов процедура закрытия кофейни определяется специальным протоколом. Такого рода инструкции могут рассматриваться как инструменты, которыми сотрудники пользуются для блага клиентов и своего собственного, а не как правила, лишающие их возможности независимо мыс-лить и действовать.
Я предпочитаю думать о руководящих указаниях как о не-котором наборе стандартов или, может быть, ожиданий. Объясните сотрудникам, чего вы от них ждете, и они удивят вас и пойдут дальше, чем вы могли бы представить.
Правила сводят меня с ума. Когда деятельность сотрудников полностью зарегулирована, они уже не могут вас приятно удивить и, более того, сами себе не верят. В действительности невозможно натренировать каждого на все случаи жизни, подробно предписав ему последовательность шагов в любой ситуации, и бессмысленно тратить на это силы. Не нужно сочинять руководства, превращающие людей в автоматы, следует сосредоточиться на результатах и на том, почему мы их добиваемся. Цель Starbucks — доставлять удовольствие людям, которых мы обслуживаем, и делать это с радостью — ясна всем работникам без писаных должностных инструкций.
Данный подход применим не только к повседневным обязанностям, но и к любой совместной работе независимо от типа организации. По моему опыту, как только команде удается прийти к соглашению о том, что именно требуется сделать, участники быстро определяют наилучший путь для осуществления намеченного. В особенности это верно, ког-да речь идет о видах деятельности, связанных с отношения-ми между людьми, таких как обслуживание, переговоры, планирование, взаимодействие с коллегами. В отличие от жестких сводов правил, «инструментальные» руководства, подсказывающие способы чего-то добиться, исключительно полезны, так как дают нам возможность работать продуктивно и самостоятельно. В книге историка и социолога Стадса Теркела «Работа» , посвященной тому, как американцы воспринимают свой повседневный труд, приводятся слова одного из опрошенных: «У большинства из нас работа слишком мала для нашего духа». Руководители обязаны помогать развитию духа сотрудников — для блага как организации, так и отдельных людей. По-другому — просто и вместе с тем сильно — сказала об этом поэтесса Мардж Пирси : «Кувшин просит налить в него воды, а человек — дать ему настоящую работу».
Люди — не активы
Хотя такова принятая в бизнесе терминология, люди — не активы. Активами владеют, а людьми нет. Активы — это здания, грузовики, кабели и трубопроводы, короче говоря, вещи. Автомат через каждые столько-то секунд или ми-нут выплевывает очередное изделие; вы щелкаете выключателем, и загорается свет. Активы, при условии, что они исправны, всегда дают нам в точности то, чего мы ожидаем. Люди — нет. Они никогда не бывают вполне пред-сказуемыми, они способны удивлять, и эта способность заложена в самой природе человека. Нередко мы сами себе удивляемся.
