Кроме того, сотрудники компании очень старались достичь легитимности в своих отношениях с сообществом. Уже самые первые усилия владельца и гендиректора Lego по привлечению к работе компании тех сообществ, которыми она раньше пренебрегала, послали публике правильный сигнал. Компания добилась легитимности у ВФЛ, легитимизировав их самих — позволив им «выйти из шкафа» и поставив их в центр своей корпоративной культуры и механизма создания инноваций. Отсюда следует важнейший урок: если вы хотите, чтобы ваша база поддержки относилась к вам серьезно, вам самим не помешает относиться к ней серьезно. Это хорошее начало.
Что касается размышлений о контроле, то тут у Lego было некоторое преимущество. Суть ее продукта заключалась в том, что окончательную форму ему придают сами пользователи. Анторини говорит об этом так: «Lego Group никогда не решала, не решает и не будет в дальнейшем решать за пользователей, что им делать с ее продуктом» [398]. Но руководителям компании все-таки следует отдать должное: они самостоятельно пришли к важнейшему выводу о том, что делегировав еще бо́льшую долю контроля, они даже повысят ценность своего продукта — раскрыв потенциал сообщества. Изобретая для фанатов новые способы приобщиться к миру Lego, сотрудники компании направляли усилия сообщества в ту или иную сторону, однако они не требовали каких-то конкретных результатов. Мощная волна поддержки фигурок женщин-ученых, придуманных Алатариэлью, — хороший пример того, как сообщество скорректировало курс компании, которая до поры до времени не спешила удовлетворить эту потребность покупателей.
Все эти успехи были невозможны без долгосрочного участия со стороны Lego. Компания прошла через эволюционные преобразования, занявшие десяток лет (а не через революцию, которая занимает всего один сезон) и отмеченные многочисленными инициативами и экспериментами, постепенно менявшими структуру и культуру ее бизнеса и фанатских сообществ. Как сказал нам Анторини, это далось компании непросто. Легко рассуждать о моделях, где «побеждают все», однако достижение нужного баланса между сообществом и компанией — это «тяжелая работа, которую приходится вести обеим сторонам» [399]. Инициатива шла с самого верха управленческого аппарата компании, и вовлеченность покупателей, которой в итоге удалось достигнуть, никогда не была просто эффектным номером.
Этот продуманный и целенаправленный подход подарил Lego десять лет стабильного роста и вернул ее на доминирующие позиции в своем секторе. К 2015 году Lego обогнала Mattel
[49], став крупнейшим в мире производителем игрушек. Одно из ведущих консалтинговых агентств, занимающихся стратегиями развития брендов, назвало компанию «самым влиятельным брендом в мире» [400]. И тут явно не последнюю роль сыграла страстная увлеченность фанатского сообщества.
Как сколотить нововластную команду
Поворот Lego Group к нововластной модели не был заслугой одного Кнудсторпа. Потомственный владелец компании Кьельд Кирк Кристиансен, ее главный «агент перемен» Тормонд Аскильдсен, а также менеджеры по работе с сообществом и ключевые ВФЛ (такие как Робин Сэзер и Эллен Куиджмен) — все они сыграли четко определенные роли, и все они действовали вместе, чтобы осуществить эту трансформацию. Пример Lego показывает нам еще кое-что. При переходе организаций от старой власти к новой обычно можно выявить четыре важные фигуры. Перечислим их (наряду с «лжепророками», которых часто принимают за них).
Преобразователь или разрушитель?
Преобразователь — нововластный агент перемен в старовластном одеянии. Эта фигура пользуется абсолютным доверием в организации, облегчает процесс перемен и одновременно служит примером для робких или закоснелых сотрудников. Преобразователь — это обычно не тот человек, который день за днем реализует масштабные структурные изменения, необходимые для перехода на нововластные рельсы. Скорее он представляет собой символическую фигуру, духовного лидера, который долго работал в рамках традиционной схемы и заслужил авторитет, позволяющий направлять организацию в нужную сторону, дабы она обрела новое лицо и выстроила новые взаимоотношения с сообществом.
В Lego Group роль преобразователя умело сыграл потомственный владелец компании Кьельд Кирк Кристиансен, чье горячее желание привлечь сообщество к работе организации стало для нее важнейшим сигналом: это новшество не будет отходом от традиций Lego, а лишь покажет, что компания ценит своих поклонников. Тесный альянс Кристиансена с гендиректором Кнудсторпом означал ту символическую поддержку, которая как раз и требовалась для предстоящего громадного сдвига в корпоративной культуре.
Еще один пример преобразователя (как мы увидим в следующей главе) — папа Франциск, использовавший несокрушимое старовластное доверие, которое он вызывал у множества людей, чтобы запустить неожиданные перемены.
Сравним преобразователя с гораздо более знакомой нам фигурой, сплошь и рядом встречающейся в современных организациях, — с разрушителем.
Боевой клич нынешнего поколения во многих смыслах можно свести к призыву «Разрушай!». Всякие личности в модных очках и с тоненькими резюме спешат обозвать традиционные институты динозаврами и с важным видом обучать их «методам будущего». Когда владельцы The New Republic, почтенного старовластного общественно-политического журнала для широкой аудитории, решили осовременить его в духе цифровой эпохи, они назначили руководить изданием Гая Видру, одного из бывших топ-менеджеров Yahoo. Видра выступил с печально знаменитым обращением к авторам и редакторам журнала — очень фальшивым по тону и содержанию. The New Yorker передавал эту речь так: «Говорят, есть два типа генеральных директоров, — объявил Видра. — Для мирного времени и для военного времени. Не хочу чрезмерно драматизировать ситуацию, но сейчас у нас что-то вроде боевых действий. Что-то вроде военного времени. Это означает всего-навсего, что нам нужно очень многое изменить. Нам надо многое из себя выблевать… И это пугает. Это, конечно, страшно делать. Но и прикольно: опереться о стенку и сунуть пальцы в рот» [401]. Вскоре после этого главный редактор издания и почти все сотрудники редакции уволились в знак протеста.
Провести старовластную организацию через все стадии перехода к нововластной системе — это не значит «многое выблевать». Для этого надо уметь в правильных пропорциях смешивать традиции и инновации, прошлое и будущее. Здесь-то и требуются преобразователи, которые могут на собственном примере показать, как брать лучшее из обоих миров.
Мост или цифровая борода?
Немало старовластных организаций вдруг обнаруживают, что гендиректор поставил над ними «главного менеджера по инновациям» или «директора по стратегическим инициативам» в отчаянной попытке открыть какой-то волшебный источник прибыли или же показать общественности, что руководитель действительно открыт новшествам. Но, несмотря на все благие намерения гендиректоров, такие топ-менеджеры часто выполняют роль «цифровой бороды», создавая прикрытие для лидера, боящегося риска, и для стратегии, которая на самом деле совершенно не меняется. Сотрудников, занимающих подобные должности, оттесняют на обочину управленческой системы, лишая их сколько-нибудь заметного влияния внутри организации. Часто они собраны в небольшой отдел, где получают зарплату за размышления о будущем. Остальные сотрудники организации этот отдел презирают — за то, что он не занимается так называемой «реальной работой». Персонал отдела торжественно разрезает ленточки на открытии какой-нибудь лаборатории 3D-печати, однако в действительности он часто обособлен от других частей организации, а кроме того, получает недостаточное финансирование.
