Вместо «бороды» организациям нужен «мост» — человек, способный наладить связь организации с миром новой власти. Работа моста — в первую очередь структурная. В Lego Group такой фигурой стал старший директор Тормод Аскильдсен. Именно он провел там первые эксперименты с новой властью, и именно к нему обратился гендиректор, когда компания была готова совершить мощный сдвиг. Он хорошо ориентировался во внутренних системах компании и ее корпоративной культуре, он кропотливо выстраивал механизм взаимодействий с сообществом (от единственного сотрудника до целой функциональной ветви организации), он налаживал связь своей команды (и сообщества, которое она представляла) с разработчиками продуктов, маркетологами и другими классическими «обитателями системы».
Чтобы увидеть «мост» за работой, можно рассмотреть пример Хелен Бивен, «агента перемен», затаившегося внутри одной из типичнейших старовластных систем в мире.
Национальная служба здравоохранения Великобритании финансируется государством, и в ней работает свыше 1,5 млн человек. В мире есть лишь четыре более многолюдные организации: McDonald’s, Walmart, Народно-освободительная армия Китая и министерство обороны США (со всеми подведомственными ему структурами)[402].
Больше четверти века Хелен Бивен работает «агентом внутренних изменений», стремясь приручить этого бюрократического зверя, любимого многими, но часто подвергающегося несправедливым нападкам. Роль Элен — находить разумные способы улучшить работу организации: чтобы пациенты меньше дожидались врача, чтобы совершенствовались методики ухода за пациентами с онкологическими заболеваниями и т.д.
Она описывает Национальную службу здравоохранения как «две старовластные системы, вложенные одна в другую» [403]. Во-первых, есть организационная модель ярко выраженного командного типа, где управленческие решения всегда спускаются сверху. Во-вторых, есть клиническая иерархия, на верхушке которой — врачи, а в основании — пациенты.
По мере продвижения Хелен по карьерной лестнице (в 1990-е и 2000-е) Национальная служба здравоохранения менялась, решая масштабные задачи. Эти задачи касались, например, времени ожидания врача или реабилитации пациентов, перенесших инсульт. Подход был незамысловатый, но он работал, способствуя развитию корпоративной культуры, подотчетной обществу, и заметному улучшению системы. Однако непрерывно сменяющие друг друга задачи негативно сказывались на настрое персонала и на качестве оказания медицинских услуг. Для многих эта «культура целей» стала культурой страха, которой заправляли вечно взвинченные топ-менеджеры. Бивен чувствовала, что Национальная служба здравоохранения всё чаще «попадает в цель, но упускает главное» [404].
Одним из ее знаковых достижений стало создание Школы радикалов здравоохранения (недавно переименованной в Школу агентов перемен) [405]. Это мобильное учебное заведение стремится объединить то сообщество, которое Хелен считает ключевым фактором для трансформации ведомства: еретиков и новаторов, способных привнести в систему новые идеи. Главный метод обучения в школе — пятинедельный интенсивный открытый онлайн-курс, однако постепенно ее работа стала включать в себя сетевые дискуссии, персональное обучение онлайн и офлайн. Занятия бесплатны и доступны всем желающим (и не важно, в какой точке планеты вы живете), а не только сотрудникам Национальной службы здравоохранения. В работе школы участвуют тысячи людей. Она приносит пользу в самых разных сферах: так, через эту школу врачи могут поддержать коллегу, который в отчаянии собирается уйти с работы, или начинающего агента перемен, который благодаря этой поддержке чувствует, что «как бы получил разрешение сказать себе: “Давай, вперед, ты справишься”».
Школа сводит воедино многие идеи и направления мысли, за которые Бивен выступала в течение последних лет. В 2013 году она вместе с одним молодым врачом придумала День перемен в Национальной службе здравоохранения, который предполагалось проводить на местном уровне, чтобы мобилизовать сотрудников всей системы [406]. Каждому участнику акции предлагалось рассказать о какой-то одной вещи, которую он мог бы сделать для улучшения жизни пациентов. Участники получали свободу действий, ограниченную лишь немногочисленными условиями и правилами: организаторы призывали каждого дать конкретное обещание в один день с коллегами. Инициатива появилась как раз в то время, когда в ведомстве нарастала напряженность: запросы больных росли, а финансирование сокращалось.
День перемен стал классической кампанией типа ACE, с ясным призывом к действию, сплотившим профессионалов вокруг вдохновляющей цели и гибкой схемы, которую они могли модифицировать как угодно. Медсестры из города Йорк пообещали создать пародийную палату, где они будут играть роль пациентов, — чтобы повысить уровень сочувствия к больным среди медперсонала. В Лестере участники акции избавились от двухсот коробок ненужной литературы, давно пылившейся в архивах. В Восточном Чешире медработники завели еженедельный обычай собираться вместе и спрашивать: «Что я на этой неделе сделал, чтобы помочь кому-то из пациентов?» — своего рода профилактическая мера против увязания в административной рутине, когда всё меньше имеешь дело с реальными больными. Многие участники акции пообещали чаще улыбаться коллегам и пациентам. Врачи обещали пробовать на вкус детские препараты, которые они выписывают. Целые группы энтузиастов вышли на улицы, выясняя мнение прохожих о том, как Национальная служба здравоохранения могла бы улучшить свою работу. Первый День перемен собрал в общей сложности 189 000 обещаний [407]. На следующий год их оказалось уже больше 800 000 [408]. Это была первая попытка мобилизовать все ресурсы системы на локальном уровне, и она показала, какой огромный творческий потенциал таится в сотрудниках, работающих на передовой — непосредственно с больными.
Роберт Феррис-Роджерс, директор по работе с общественностью крупного регионального отделения Национальной службы здравоохранения, пишет об этом так:
«День перемен помог мне совершенно по-иному взглянуть на связи с обществом и возможность привлечь его к нашей работе. Это было просто феноменально — стать частью такой акции, ощутить, какую власть порождает участие, а не подчинение. Еще сильнее меня вдохновляло то, что акция проводилась в самой [одной их самых] иерархических организаций в мире. Это была блистательная идея — снести барьеры и предоставить персоналу возможность исправить что-то в системе. И я знаю, что в результате действительно удалось изменить жизнь людей (как медперсонала, так и пациентов)» [409].
Кроме того, работа команды Хелен Бивен стала катализатором при выработке нового подхода к лечению пациентов, страдающих старческим слабоумием: прежде «людям с деменцией прописывали очень мощные антипсихотические препараты, чтобы их утихомирить и чтобы они какое-то время никого не беспокоили» [410]. Прием этих лекарств мог приводить к печальным последствиям — к инсульту и даже к смерти.
Как отмечает Бивен, типичный старовластный подход к такой проблеме сводился бы к тому, чтобы «кто-нибудь на вершине системы заявил: “Мы намерены создать новый стандарт, мы будем инструктировать врачей, запрещая им выписывать пациентам эти средства, и мы будем инструктировать аптекарей и фармацевтов, запрещая им принимать рецепты на такие препараты, если какие-то врачи все-таки будут их выписывать”». Хелен уже неоднократно убеждалась, что недостаточно полагаться на одну только систему решений, распространяемых «сверху вниз».
