Продукты наподобие TINYPulse позволяют нам заглянуть в будущее, когда менеджеры станут получать отзывы от своих нововластных сотрудников (и сами оставлять отзывы о них) в привычном им стиле «капля за каплей». Но это не значит, что адаптироваться предстоит только менеджерам. Все-таки носители нововластного типа мышления должны осознать немалую разницу между своим боссом, задача которого — помогать сотрудникам расти и развиваться, и своими «подписчиками», функция которых — просто оказывать моральную поддержку.
В этом таятся очень заманчивые возможности. Коллектив, состоящий из людей, которые хотят больше обратной связи и больше свободы действий, — это настоящее сокровище. Отметим обратную проблему, которая возникает на рабочих местах старовластного типа, где сотрудники (особенно те, кого годами не баловало своим вниманием руководство) могут воспринимать всякую обратную связь как критику и как угрозу.
«Чувство основателя»: почему (почти) все хотят большей свободы действий — и что с этим делать
В 2015 году канал MTV провел опрос среди тысячи молодых людей, родившихся после 2000 года (постмиллениалов). Каналу хотелось выяснить, как они назвали бы свое поколение. Выиграл вариант «поколение основателей» [584]. Этот ответ говорит о многом.
Да, в мире новой власти, где люди всё более скептически относятся к традиционным институтам, одним из излюбленных в профессиональной среде мифов стала легенда о разрушителе традиций, вопреки всем ожиданиям построившем с нуля гигантскую империю, которая многим поначалу казалась очень странной. Классическим примером такой легенды может служить история Эвана Шпигеля, сооснователя Snapchat — одной из самых популярных соцсетей у новейшего поколения.
Сюжет этой сказочки о стартапе не нов. В первой главе у Эвана и двух других сооснователей, Бобба Мёрфи и Регги Брауна, рождается великая идея: они создадут приложение, с помощью которого пользователи смогут делиться фотографиями, оставляя на них всякие прикольные заметки и рисунки. Но с одним условием: эти фотки будут почти мгновенно исчезать. (Идея попала в цель: проект ориентировался на поколение, разрывавшееся между двумя противоположными стремлениями — защищать свою частную жизнь и отправлять знакомым рискованные картинки.)
Вторая глава — тоже вполне традиционная: речь в ней идет о том, как герой ушел из престижного университета. Шпигель покинул Стэнфорд, когда ему оставалось всего несколько экзаменов до выпуска — чтобы как следует заняться осуществлением своей мечты о Snapchat. Третья глава описывает вполне обычную для таких историй ссору с другими сооснователями. Шпигель повздорил с Брауном, который предложил идею первым. Браун подал на Шпигеля в суд.
История достигает кульминации в четвертой главе, где к Шпигелю обращается его кумир в предпринимательском мире — сам Марк Цукерберг, который заявляет, что хотел бы приобрести Snapchat за 3 млрд долларов [585]. Сюжетное напряжение достигает высшей точки: рискнет ли Шпигель поставить всё на карту и отказать своему кумиру? Достаточно ли он верит в свою идею?
Черт побери, да.
Вы сами знаете, что там дальше. Популярность Snapchat растет бешеными темпами, а Шпигель процветает. Компания Snapchat Inc. приобретает статус открытого акционерного общества, и ее капитализация оценивается в 24 млрд долларов [586]. Шпигель женится на австралийской супермодели.
Но и это еще не всё. Теперь Шпигель каждый день говорит людям значительно старше себя, что им делать: мечта любого молодого человека. Один его бывший сотрудник рассказывал изданию Fast Company: «Он просто хочет, чтобы его слушали — и чтобы все делали, что он просит. И ему реально надоедает необходимость объяснять всё это [то есть что такое Snapchat] очередному старому хрычу из медиаиндустрии» [587].
Неудивительно, что этот миф об основателях так нравится людям, правда?
Конечно, расхожий сюжет о Шпигеле-основателе сильно приукрашен. Как и Цукербергу, ему повезло родиться в хороших условиях (он и сам это отмечал). Он вырос в богатом лос-анджелесском районе Пасифик-Пэлисейдс, а его родители были преуспевающими адвокатами, окончившими Гарвард и Йель. Он излучал типичную уверенность белого гетеросексуального американского мужчины, богатого и получившего прекрасное образование. (Есть весьма убедительные документальные подтверждения, что именно таковы характеристики типичного «основателя», которого поддерживают в Кремниевой долине, — во многом потому, что большинство венчурных инвесторов слеплены из того же теста.)
Однако если раньше молодые поколения элит грезили о месте партнера в компаниях типа Goldman Sachs или McKinsey, то теперешняя золотая молодежь мечтает о запуске собственного проекта — какого-нибудь стартапа, связанного с машинным обучением и именуемого, скажем, Splotchy («Клякса»). В ходе опроса, проведенного специалистами Университета Бентли, 66% респондентов-миллениалов заявили, что хотели бы завести собственный бизнес (разумеется, на самом деле так поступает лишь небольшая их часть, а все остальные — как раз те люди, чьи «основательские» ожидания переворачивают вверх дном традиционные представления о поведении офисного сотрудника) [588].
И даже если мы не мечтаем сказочно разбогатеть благодаря своим высокотехнологичным проектам, в большинстве сфер своей жизни мы бываем «основателями». Мы всё чаще становимся творцами собственных мифов, лидерами собственных сообществ, звездами собственных шоу. В мире новой власти людям как никогда раньше хочется чувствовать себя основателями.
Что же это значит — быть основателем (даже если вы трудитесь на кого-то другого)? Для ответа на этот вопрос полезно перечислить то, что реально делают основатели:
● Основатели строят. Они творят нечто новое. Если вы просто наблюдаете за чужими действиями или улучшаете плоды чужого труда, этого мало. Основатели ощущают свою значимость благодаря тем вещам, которые они сами создают.
● Основатели чувствуют себя владельцами. Если вы предприниматель, это означает, что вам принадлежит, например, часть акций компании (а если дело пойдет по-настоящему удачно, на вас даже может подать в суд обиженный сооснователь). На нововластном рабочем месте это значимая доля в стоимости, создаваемой вашей организацией. Кроме того, вы сами принимаете решения: если вы основатель, никакие менеджеры среднего звена не могут вами помыкать и даже просто ругать вас.
● Основатели ощущают на себе все радости (и ужасы) прозрачности. Они знают, какую зарплату получает каждый сотрудник, сколько у компании денег в банке, заплатила ли она налоги вовремя. Именно такого рода требования — «хочу всё это знать» — звучат из уст работников помоложе, которые всё больше чувствуют, что имеют право на информацию, прежде доступную лишь высшему руководству компании (или даже одному только гендиректору)
● Основатели выполняют много разных задач. Если вы основатель стартапа, вам недоступна эта роскошь — делать какую-то одну специализированную работу. В первые год-два вы наверняка будете заниматься всем на свете — от покупки моющих средств для офисной кухни до продаж продукта, рисования нового логотипа и создания сайта компании. На рынке труда растет спрос на людей, способных играть роли, выходящие далеко за пределы их основной квалификации. Работодатели ценят, когда сотрудники ориентируются в разных сферах и владеют разнообразными умениями и навыками. Вполне вероятно, что нанятая вами новая руководительница отдела маркетинга в обеденный перерыв учится программированию. Наступила эра «побегов налево»: одно из недавних исследований показало, что почти у трети миллениалов есть вторая работа [589].
