По словам Маделон, в Buurtzorg все совсем по-другому. «Когда вы собираете новую команду, вам приходится самой подыскивать офис… Для команды это отправная точка; затем нужно наладить контакт с сообществом пациентов, научиться в нем ориентироваться… Кроме того, когда у вас есть офис, это очень полезно для сплочения команды. Вы работаете там вместе, вы вместе украшаете помещения, ваша группа решает, кто будет искать кресла, кто будет красить стены — и тому подобное. Создается реальное ощущение, что у вас свой бизнес… Вы делаете всё вместе, а потом у вас появляется общая зона ответственности, это очень важно» [599].
Такая суета вокруг офиса может показаться излишеством: если делать все по правилам, специалист из головного офиса должен обратиться в компанию, которая профессионально занимается обустройством офисов. Но позволить медсестрам с самого начала взять все в свои руки — это осмысленный шаг. Речь идет о весьма важном этапе построения культуры, когда выстраиваются связи в коллективе и формируется готовность действовать самостоятельно.
Эта культура проявляет себя и в их повседневной работе. Подобно типичным основателям стартапов, медсестры из команды Маделон быстро обнаружили, что занимаются всем понемногу, словно бы жонглируя самыми разными функциями — и собственно уходом за больными, и составлением планов лечения, и офисной работой, и наймом/увольнением персонала, и распределением бюджета, и взаимодействием с местными врачами и больницами: «Иногда вы открываете новые таланты в своих коллегах или в себе. Скажем, кто-нибудь закудахчет: “Ах, нет, я не хочу заниматься планированием, я это не умею”. Мы отвечаем: “А ты попробуй”. И вполне может оказаться, что на самом-то деле ей это нравится и у нее отлично получается, просто она сама об этом не подозревала» [600].
Все, кто входит в команду, могут свободно изучать ее бюджет и расписание оплачиваемых часов. (В этом помогает разработанное Buurtzorg программное обеспечение, специально рассчитанное на медсестер.) Никто здесь не сомневается в мотивах решений начальника, потому что управление в каждой команде — коллективное. Группы намеренно делают такими маленькими, чтобы легче было достигать консенсуса.
Глубинное ощущение совместного владения и общинности, которое испытывает Маделон, приводит к такой удовлетворенности работой, какой никогда не достигнуть Google с его пижонскими корпоративными кафетериями, устроенными по принципу «ешь сколько сможешь». Кроме того, это чувство закладывает фундамент доверия, прозрачности и взаимной подотчетности, который позволяет Маделон концентрироваться на результатах своей работы, а не просто возиться с «политикой рабочей среды» или пытаться выполнять спускаемые сверху задачи. Подобно всем хорошим основателям стартапов, она видит свою функцию в том, чтобы отыскивать болевые точки клиентов (иногда — в буквальном смысле) и находить новаторские решения этих проблем.
Особенно удивляет то, что у Маделон развилось чувство «владения», хотя она является частью гораздо более крупной организации, а ведь обычно это несовместимо с «чувством основателя». Но для большой компании Buurtzorg имеет сравнительно плоскую структуру. Вместо шести управленческих ярусов, занятых людьми с должностями вроде «старший менеджер по консультациям и поддержке (системно-операционный отдел)», в сети лишь 15 «тренеров», которые помогают всем 850 командам, когда те не могут справиться с чем-то сами [601]. В качестве таких тренеров обычно выступают просто более опытные медсестры, а не администраторы или менеджеры, никогда не бывавшие «на передовой». Кроме того, у этих сотрудников нет (и официально, и неофициально) ни управленческих полномочий, ни права утверждать кандидатуры нанимаемых работников, ни права накладывать вето на решения команд: они скорее играют роль наставников и советников. Сам тот факт, что каждому поручается целых 50–60 команд, не дает тренерам превратиться в менеджеров. Вообще же команды вольны поступать как им заблагорассудится. Девиз сети Buurtzorg отлично отражает ее политику: «Как лучше всего управлять профессионалами? Не делать этого» [602].
Для Маделон самое важное в инфраструктуре ее организации — возможность в любой момент связаться через интернет с другими медсестрами этого большого коллектива. BuurtzorgWeb — нововластная сеть, позволяющая командам общаться между собой, учиться, поддерживать коллег, развивать общие ресурсы [603]. Благодаря этой сети Маделон может устроить онлайн-консилиум с 10 000 других медсестер, если у нее возникнет вопрос о каком-то определенном заболевании или о щекотливой ситуации с пациентом. Она может легко найти медсестру, имеющую больший, чем у нее, опыт работы с определенной спецификой. При этом сеть позволяет выйти на связь с коллегами из любых регионов, включенных в систему. Медсестры делятся знаниями, устраивая друг для друга онлайн-курсы; для Маделон оказались особенно полезны занятия, посвященные деменции. Это виртуальное сообщество гораздо живее, пестрее и активнее, чем обычная внутрикорпоративная сеть, поскольку в мире без менеджеров именно поддержка равных тебе коллег становится залогом профессионального развития и эффективного решения проблем.
На своей прежней работе Маделон всегда опасалась, что пациенты начнут задавать вопросы прямо перед ее уходом: медсестра понимала, что из-за этого она выйдет за рамки отведенного времени. Но в Buurtzorg умение найти минутку на то, чтобы выпить чашечку кофе с пациентом, — неотъемлемая часть работы. И это очень важно не только в социальном, но и в чисто медицинском смысле. Маделон обнаружила: когда люди начинают непринужденно беседовать друг с другом, на поверхность часто всплывают такие истины и решения, которые иначе пришлось бы искать очень долго.
Она с гордостью рассказывает историю об одной своей пациентке, которая беспокоилась насчет своей 96-летней соседки (тоже принадлежащей к числу пациентов Маделон) и предложила собственную помощь в уходе за ней. В итоге Маделон подрядила ее вечером каждого дня заходить в соседний дом, чтобы помочь женщине снять компрессионные чулки. Маделон не просто избавилась от необходимости делать это самой — благодаря ей сообщество местных жителей стало чуть более сплоченным.
Что правильно поняли в Buurtzorg и неправильно поняли в Кремниевой долине
Между тем по другую сторону Атлантики и североамериканского континента идет еще один эксперимент с самоуправляемыми командами. Холакратия — новая и весьма радикальная управленческая философия (и управленческая система), изобретенная разработчиками программного обеспечения и уже несколько лет зачаровывающая цифровые компании вроде Zappos или Medium. В Zappos приняли эту идеологию настолько близко к сердцу, что перекроили структуру всей компании, вообще избавившись от начальников и отделов. На первый взгляд холакратия кажется абсолютно нововластной системой, ведь она предполагает «новый метод руководства организацией, который передает власть, ранее принадлежавшую многоуровневой управленческой структуре, самостоятельным сотрудникам, исполняющим четко прописанные роли без участия склонного к микроменеджменту босса» [604]. Система сулит гибкие роли для персонала и высокую прозрачность.
Может показаться, что перед нами нечто вроде Buurtzorg, только более технически продвинутое. На самом деле это совсем не так. Мало того, различия между двумя моделями помогут нам понять истинный секрет успеха сети Buurtzorg и те приемы, которые мы могли бы у нее перенять. Маделон и другие медсестры, а также их команды обладают колоссальной свободой по части выбора собственных методов работы. А вот холакратия предполагает очень высокую степень структурированности и директивного управления — возможно, даже более высокую, чем во многих старовластных организациях. Вот вам типичное предписание из сорокастраничной «Конституции холакратии»: «Как Партнер, которому назначена Роль, вы обладаете полномочиями контролировать и регулировать каждую Сферу, относящуюся к вашей Роли. Вы можете делать это поочередно, организуя процесс так, чтобы другие запрашивали разрешение оказать влияние на одну из подведомственных вам Сфер: вы вправе дать такое разрешение или же воздержаться от него» [605].
