Корпоративное кредо
После финансового кризиса 2008 г. и всевозможных скандалов в профессиональных сообществах и медиа многие организации всерьез взялись за оздоровление корпоративной культуры. Миллионы долларов тратились на тренинги и консультации, чтобы научить банкиров, директоров фармацевтических компаний и журналистов поступать этично. Обновление культуры — важнейший компонент трансформационных программ многих корпораций. Компаниям, оказавшимся на грани краха, часто бывает необходимо убедить сотрудников серьезно менять поведение, например охотнее пробовать новые идеи или шире взаимодействовать с другими отделами.
Эксперты по корпоративной культуре давно знают, что изменить поведение людей, просто попросив их вести себя иначе, обычно не удается. Для этого руководству организации нужно понять и изменить верования, которые диктуют поведение персонала. Консультанты сравнивают культуру организации с айсбергом: само по себе поведение сотрудников видно всем, но оно опирается на гораздо более важные («подводные») общие верования. «Таким образом, для смены культуры необходимы перемены на уровне верований», — считает консалтинговая компания Deloitte6.
Корпорация General Electric (GE) славилась своей жесткой культурой «сортировки и вышвыривания» сотрудников, основанной на строгих показателях эффективности. Во время правления легендарного Джека Уэлча в GE взрастили обширный корпус прочных верований вокруг вызова и конфронтации как инструментов повышения качества и исключения ошибок. Профессор Стэнфордского университета, специалист по бизнес-психологии Боб Саттон так отозвался о системе ранжирования сотрудников по эффективности, которую многие считали жестокой: «Для Джека это была религия»7. Десять лет спустя, при новом генеральном директоре, в центре внимания оказалось новаторство, и, соответственно, стали ценны воображение, смелость и открытость. Теперь у GE уже другие стратегические цели, и она вновь нуждается в смене культуры. Для этого компания составила «Кредо General Electric»:
Потребители — залог нашего успеха.
Оставайтесь тощими, чтобы быстрее бежать.
Учитесь и меняйтесь — тогда выиграете.
Вдохновляйте и ободряйте друг друга.
Добивайтесь результатов в изменчивом мире8.
Если этот список корпоративных банальностей вызывает у вас только скепсис, вам стоит узнать, что это кредо GE составила путем опроса сотрудников. Именно в это хотят верить люди, работающие в компании. Вместе с тем эти лозунги согласуются с корпоративной стратегией.
Не все верования настолько конструктивны. В различных организациях часто встречается что-то из такого вот набора:
Моя усердная работа ничего не меняет.
Руководство заботится только о себе.
Потребители дураки и не знают, чего хотят.
Женщина не может быть хорошим инженером.
Такого рода негативные, контрпродуктивные или деструктивные верования демотивируют людей или программируют на поведение, которое вредит организации и снижает ее эффективность. Заметив в компании такие верования, руководители должны попытаться их изменить.
Но это легче сказать, чем сделать.
Обычно консультанты по корпоративной культуре сначала пытаются прояснить причинно-следственную связь между нежелательными сценариями поведения и стоящими за ними верованиями. Разобравшись, как такие верования возникли и каким целям они могли когда-то служить, руководство организации может признать их былую правдивость или ценность, даже доказывая при этом, что они больше не ценны и не полезны. Живые истории, показывающие, какой ущерб наносят вредные верования, тоже помогают их развенчать. Для распространения новых, более конструктивных верований можно вербовать агентов влияния — тех сотрудников, к которым прислушиваются у офисного кулера.
Чтобы повторять и закреплять новые мантры, используются внутрикорпоративные документы, события и инициативы. Лидеры коллектива выступают ролевыми моделями, показывая словами и делами собственную приверженность новой вере и при этом отрекаясь от старой. Сотрудников, очевидно живущих по новой вере, отмечают и награждают. На свободные вакансии отбирают кандидатов, которые разделяют новые верования или готовы их принять.
Возможно, вы заметили некоторые параллели между процессом модификации корпоративной культуры и сектантскими техниками промывания мозгов, описанными Кэтлин Тейлор. Решающая разница в том, что наемные работники в корпорации имеют возможность не принимать новых верований или вообще уйти; здесь не бывает изоляции, а намерения владельцев бизнеса в целом благие. Конечно, можно вообразить и корпорацию с тираническими порядками, где в процессе смены культурной модели применяют элементы промывания мозгов, но большинство тех, которые видел я, вполне гуманны. Вместе с тем перемонтировать верования ближних — тонкое искусство, требующее великой осторожности и ответственности.
Толкователи веры
Если вы видели репортаж о событиях 11 сентября 2001 г., изучали историю Крестовых походов или слышали о религиозных конфликтах в Кашмире, Мьянме, Сирии или любом из множества других, вы не усомнитесь в том, что религиозные верования влияют на поведение людей. Менее заметны, но гораздо более обычны акты милосердия, филантропии, прощения и заботы, вдохновленные такими верованиями. Вера диктует поступки.
При этом последователи одного учения могут разделять его основные постулаты, но довольно серьезно не сходиться в деталях. Они придерживаются разных правд об их общей вере. Все христиане признают непорочное зачатие, смерть на кресте и воскресение Иисуса, но расходятся в вопросах пресуществления и природы Троицы. Буддисты сходятся в Четырех благородных истинах о страдании, но не сходятся в том, каком путем лучше всего достигать нирваны. Все мусульмане соглашаются, что Мухаммед был последним пророком, но спорят о его полноправных наследниках.
Неудивительно, что христианство генерирует конкурирующие верования, ведь в Библии предложено четыре версии жизнеописания Иисуса — написанные разными авторами, в разные времена, для разных читателей. Евангелия не мыслились как объективный репортаж: это выборочные рассказы — истории, авторы которых по своему умыслу помещают в фокус разные события, разные моральные и идеологические принципы и в каких-то случаях противоречат друг другу. Иисус объявляет себя Богом в Евангелии от Иоанна, но такого нет ни у Матфея, ни у Марка, ни у Луки. Нагорная проповедь из Матфея — содержащая ряд важнейших идей христианства — у Луки перенесена на «ровное место» и вовсе не описана у Марка и Иоанна. Иуда поцелуем предает Христа у Марка, но не у Иоанна; у Матфея он вешается на осине, но в Деяниях (написанных Лукой) он погибает, упав и распоров чрево. Такова правда Евангелий.
Но даже там, где в священном тексте есть лишь один рассказ о событии или излагается одна моральная позиция, остается простор для разных толкований, особенно в применении к общественным явлениям или технологиям, не существовавшим во время написания этого текста. Проповедует ли Коран гендерное равенство? Запрещает ли Библия аборты? На эти вопросы священные тексты не дают ясных ответов. Символический и аллегорический язык еще сильнее затуманивает смысл написанного. А ведь от того, какую правду решают извлечь из священных книг, зависит выбор и поведение миллиардов людей.
