• Почему именно это для вас так важно?
• Что ценного компания будет привносить через это в жизнь общества и своих сотрудников?
• Что может измениться как внутри, так и вне организации, когда это будет достигнуто?
• По каким измеримым параметрам вы поймете, что желаемый результат получен?
• К какому сроку вы хотите получить данный результат?
и другие вопросы (см. вопросы в начале раздела).
Результат: путем фиксации ярких ключевых идей шаг за шагом – как при собирании пазла – формируется объединенный образ желаемого будущего компании и конкретная цель развития бизнеса.
Вторая стадия сессии организационного развития. Анализ ресурсов
Лучше посмотреть на один предмет с восьми сторон, нежели на восемь предметов с одной стороны.
Джозеф О’Коннор, Иан Макдермотт
На первой стадии сессии сформирован образ желаемого будущего. На второй стадии важно проанализировать текущую ситуацию как внутри, так и вне компании и увидеть ключевые возможности и ресурсы для достижения поставленной цели.
Напомним, что анализ как метод исследования того или иного объекта или ситуации представляет собой всестороннюю и рациональную оценку каждого из составляющих элементов и возможных взаимосвязей между ними.
Для работы на этой стадии группой должна быть подготовлена максимально точная и всесторонняя информация о состоянии компании на сегодняшний день, данные о текущей рыночной ситуации и прогнозах ее развития в будущем. Чем более широкий круг заинтересованных лиц (клиентов, акционеров, руководителей, внутренних экспертов и торговых партнеров компании) и независимых внешних экспертов будет подключен к сбору данной информации, тем более обоснованными и полезными станут решения, принимаемые группой в ходе сессии.
Методы, рекомендуемые нами на стадии анализа актуальной ситуации:
• силовая фасилитация;
• метод черного и белого цилиндров;
• групповое исследование
Метод «Силовая фасилитация»
Автор: данный метод представляет собой креативное совмещение техники «Анализ силового поля»
[15], предложенной Куртом Левином, и динамической фасилитации, разработанной Джимом Рафом
[16].
Назначение:
• всесторонний системный анализ предметной области, к которой относится решаемая задача или планируемое изменение;
• нейтрализация реально существующих (явно или скрытно) конфликтных ситуаций внутри команды.
Сильные стороны:
• участникам становится очевидно, что их мнения, мысли и точки зрения учтены и зафиксированы;
• наглядно представлено поле обсуждаемых проблем, идей и решений, в результате чего заметно упрощается процесс их генерации;
• достигается максимальная степень включенности каждого из участников;
• предоставляется возможность для всестороннего анализа обсуждаемой ситуации.
Рекомендуемый размер группы: 20–30 человек
[17].
Время на выполнение задания: 85 минут.
Оборудование: три флипчарта, малярный скотч, пять стульев, таблички с названиями ролей.
Схема метода:
Первый шаг: подготовка
Ключевой вопрос. Фасилитатор предлагает группе сформулировать так называемый ключевой вопрос, касающийся развития компании или конкретного проекта. Ключевой вопрос иногда включает в себя проблему, препятствующую этому развитию, и одновременно прорывную возможность качественного роста компании или проекта.
Для того чтобы сформулировать ключевой вопрос, участники находят такой элемент своего бизнеса, который имеет максимальный потенциал для развития. Согласно подходу Александра Остервальдера и Ива Пинье к построению бизнес-моделей
[18], это могут быть:
• ценность, которую несет клиентам продукт компании;
• взаимоотношения с клиентами;
• каналы сбыта;
• подход к сегментации клиентской базы;
• потоки поступления доходов;
• ключевые виды бизнес-деятельности компании;
• ключевые ресурсы;
• ключевые партнеры;
• структура издержек.
Через исследование данного элемента и воздействие на него становится возможно вывести бизнес на качественно новый уровень функционирования. В этом, собственно, и состоит суть подхода к генерации прорывных идей в любом виде деятельности, включая предпринимательскую.
