Второй шаг: презентация
После того как все необходимые мероприятия будут расписаны, команды по очереди представляют остальным участникам свои бизнес-планы.
Третий шаг: согласование
Далее все присутствующие сообща должны оценить степень согласования и взаимосвязи идей между собой, чтобы исключить повторы действий и противоречия. По итогам согласования участники вносят коррективы в формулировки конечных результатов, в сроки и даже могут поменять ответственных за реализацию тех или иных ключевых задач.
Четвертый шаг: разработка системы бизнес-коммуникаций, связанных с реализацией ключевых идей
Команды продолжают работу над доставшимися им идеями: теперь нужно составить список людей и сообществ, которые потенциально способны принять активное и заинтересованное участие в реализации соответствующего бизнес-плана. Кроме того, каждая группа составляет и так называемый «противоположный» список людей, либо могущих воспрепятствовать реализации идеи, либо абсолютно равнодушных и незаинтересованных в ней.
Список необходимых коммуникаций нужен для того, чтобы:
• использовать энергию сторонников;
• переубедить противников;
• воодушевить идеей равнодушных.
Для каждой категории взаимодействия группа заполняет коммуникационную карту:
Результат всего этапа: детализированная программа реализации ключевых идей с указанием промежуточных результатов, временны́х сроков и ответственных исполнителей.
При работе группы на стадии «Программа реализации идей» важно учитывать важную особенность бизнес-деятельности.
Прорывные бизнес-идеи предполагают оперативную и, по сути, сиюминутную отдачу в реальной бизнес-практике, в этом их специфика. Для сравнения, в научной сфере с реализацией идей не принято спешить: они должны немного «вылежаться», для того чтобы по истечении времени быть оцененными по достоинству. Бизнес же постоянно задается вопросом: как можно воплотить ту или иную идею на практике? Бизнес-идея неотделима от бизнес-практики, в этом заключается суть и жизненный цикл предпринимательства, соединяющего в себе мысль и действие, сменяющие друг друга, как вдох сменяет выдох.
Именно поэтому реализация прорывных идей в бизнесе требует моментальной («по горячим следам») выработки программы практических действий и ее эмоционального принятия всеми участниками команды.
Внесение изменений по ходу сессии организационного развития
В качестве дополнительного промежуточного этапа сессии по созданию идей, о котором мы ранее не говорили, можно выделить процедуру корректировки формата групповой работы.
Метод «Ретроспектива проекта»
Автор: техника основана на методе гибкого проектного управления Scrum.
Назначение:
• повышение эффективности групповой работы;
• промежуточный контроль степени «продвижения» группы к запланированным результатам, заявленным на начальном этапе фасилитационной сессии;
• быстрая адаптация и «включение» в групповую работу участников, присоединившихся к сессии позже остальных;
• возможность посмотреть на ход и результаты групповой работы с позиции независимого наблюдателя;
• выявление зон роста в групповой работе.
Сильные стороны:
• возможность визуально представить на одной плоскости динамику всего проекта с целью выявления скрытых закономерностей и тенденций;
• возможность получения быстрой обратной связи от всех заинтересованных лиц.
Рекомендованный размер группы: 12 человек.
Оборудование:
• плоскость для стикеров (полоса бумаги длиной примерно 3,5–4 метра и шириной в метр) с названиями запланированных для обсуждения тем, располагающихся на временно́й оси (см. рис. ниже);
• стикеры (по три зеленых, три красных и три синих на каждого участника);
• четыре листа с вопросами: «Что именно в нашей групповой работе было настолько эффективным, что мы хотели бы использовать это в дальнейшем?»; «Чему мы научились?»; «Что в следующий раз лучше сделать несколько по-другому?»; «Что следовало бы обсудить в рамках отдельной сессии более подробно?».
Общее время: 28 минут.
Схема метода:
Первый шаг: фиксация
На сбор информации отводится минимум времени – не более пяти минут. Каждый участник получает три разноцветных стикера:
• зеленый – «Супер! Это было эффективно и полностью соответствовало моим целям и пожеланиям к сессии»;
• красный – «Что-то пошло не так. Это оказалось неэффективным и не соответствовало моим целям и пожеланиям»;
• синий – «Важная информация!» (эти стикеры обратят внимание на то, что пока не имеет однозначной оценки).
Второй шаг: перенос на временную ось
В течение трех минут участники наклеивают стикеры на временну́ю ось, оценивая эффективность обсуждения каждой из тем.
Третий шаг: ответ на четыре вопроса
Участники объединяются в четыре команды, и каждая команда в течение 10 минут отвечает на один из четырех вопросов.
• Что было эффективно?
• Чему мы научились?
• Что нужно делать в следующий раз по-другому?
• Что следовало бы обсудить более подробно?
Затем в течение 10 минут каждая команда по очереди презентует полученные ответы.
Результат:
• ревизия динамики продвижения группы к поставленным целям;
• выявление зон роста в групповой работе.
Для демонстрации применения техник, описанных нами в главе 3, мы приводим бизнес-кейс из реальной практики.
Кейс «Рост бизнеса»
Участниками данной сессии были сотрудники коммерческой организации, планировавшей развитие на ближайшие три года.
Цели перед сессией были поставлены следующие:
1) определить желаемую цель развития компании на ближайшие три года;
