Дискуссионные вопросы становятся известны участникам за две недели до начала сессии, при этом от них требуется заранее предоставить фасилитатору развернутый письменный комментарий к ответу на каждый вопрос.
На основании ответов и письменных комментариев фасилитатор до начала сессии выбирает из списка участников наиболее ярких и категоричных сторонников той или иной позиции (в пользу «да» или в пользу «нет»). Для каждого из дискуссионных вопросов формируется по две пары «непримиримых» оппонентов: таким образом, по каждому из проблемных вопросов одна пара будет принципиально придерживаться положительного варианта ответа (твердое «да»!), а другая – отстаивать отрицательный вариант (твердое «нет»!).
Обращаем особое внимание на две возможные ситуации.
• Если предварительный анализ ответов на дискуссионные вопросы не выявил явных предпочтений в пользу того или иного варианта, можно сделать вывод, что либо вопрос не столь важен для участников, и тогда он попросту снимается с повестки будущей сессии, либо для формирования обоснованного мнения участники не обладают достаточной информацией. В последнем случае уже в ходе сессии им предоставляются дополнительные сведения, на основании которых присутствующие получают возможность определиться с ответом, и только после этого фасилитатор комплектует команды «непримиримых» оппонентов (по два человека в каждой).
• Если предварительный анализ ответов на дискуссионные вопросы выявил единодушное принятие всеми участниками одного из вариантов ответа (единогласное «да» либо единогласное «нет»), можно сделать вывод, что предлагаемый руководителем проекта вопрос для последующего обсуждения вовсе не является спорным, а потому его без всякого сожаления можно снять с повестки будущей сессии.
Второй шаг: дискуссия в формате ток-шоу «К барьеру!»
На этом этапе ранее поставленные вопросы-проблемы обсуждаются на сессии организационного развития, проводимой в формате телевизионного ток-шоу Владимира Соловьева «К барьеру!».
Основные принципы обсуждения каждого вопроса таковы. «Непримиримые» оппоненты встают друг напротив друга. Сторона, придерживающаяся твердого «да», далее обозначается как «первый номер», противоположная сторона – как «второй номер». Напомним, что оптимальное количество участников с каждой оппонирующей стороны – два человека. Остальные присутствующие, находящиеся в роли наблюдателей, рассаживаются полукругом.
В ходе 10‑минутных переговоров оппоненты отстаивают свои точки зрения, приводя убедительные аргументы каждый в свою пользу. В течение этого времени наблюдатели сохраняют молчание. Мы рекомендуем с помощью проектора вывести на большой экран электронный секундомер, чтобы зрители и участники полемики могли вести обратный отсчет времени.
Вполне вероятно, и на это следует обратить внимание, что в ходе обсуждения обе стороны придут к общей – уже третьей! – точке зрения на дискуссионный вопрос. И что особенно важно, эта точка зрения может оказаться гораздо более новаторской и результативной, нежели те, что были изначально предложены руководителем проекта.
Третий шаг: голосование наблюдателей и подведение итогов дискуссии по ключевому вопросу
По окончании каждой 10‑минутной дискуссии наблюдатели голосуют в поддержку того или иного ответа на обсуждаемый ключевой вопрос. Обратите внимание, что по ходу дискуссии мнения наблюдателей могут меняться, несмотря на то что каждый из них накануне сессии успел сформировать собственную точку зрения на тот или иной ключевой вопрос.
Перед дискуссией фасилитатор раздает наблюдателям по три карточки:
• зеленую, символизирующую голос, отдаваемый сторонникам твердого «да»;
• красную, обозначающую голос в поддержку твердого «нет»;
• желтую, используемую в том случае, когда наблюдатель хочет воздержаться от голосования, поскольку не определился с предпочтениями.
После подведения итогов голосования по каждой из дискуссий наблюдатели, если у них есть такое желание, могут прокомментировать свой выбор и предпочтения (на это дается 10–15 минут).
В случае когда «непримиримые» стороны все-таки пришли сообща к новой, третьей точке зрения на дискуссионный вопрос, голосование наблюдателей происходит по-другому:
• зеленая карточка означает голос в поддержку новой точки зрения;
• красная карточка – голос против новой точки зрения;
• желтая карточка означает, что наблюдатель воздержался от оценки новой точки зрения.
Каждый раз ведущий подсчитывает голоса и объявляет присутствующим итоговое соотношение оценок. Наиболее полезные выводы и идеи по каждой из 10‑минутных дискуссий «у барьера» (с последующими комментариями со стороны наблюдателей) фиксируются ведущим на флипчарте, а затем заносятся в единый протокол всей сессии, текст которого впоследствии рассылается по электронной почте всем участникам.
Время обсуждения каждого проблемного вопроса, включая голосование и устные комментарии со стороны наблюдателей, а также фиксацию общекомандного вывода-решения на флипчарте и в итоговом протоколе: от 15 до 25 минут.
Напоминаем, что рекомендуемое количество дискуссионных вопросов, поднимаемых в рамках одной сессии, – не более семи. По завершении каждых двух-трех дискуссий рекомендуется делать перерывы по 15 минут (к примеру, три вопроса – перерыв – два вопроса – перерыв – еще два вопроса – общее подведение итогов).
Вот что может быть результатом сессии организационного развития в формате ток-шоу «К барьеру!»:
• принятие конкретного решения (или даже нескольких) по каждому из дискуссионных вопросов;
• уточнение формулировки того или иного дискуссионного вопроса;
• перенос обсуждения того или иного вопроса на другое время (если возникла необходимость в дополнительной информации).
Метод «Управленческий поединок»
Автор: данная техника была разработана Владимиром Тарасовым. Ее главное назначение состоит в развитии управленческих компетенций у руководителей. Мы же применяем «Управленческие поединки» как один из форматов сессии организационного развития.
Назначение метода (в контексте сессии организационного развития):
• интенсивное внедрение изменений путем подключения к процессу топ-менеджеров (см. далее кейс № 1);
• получение обратной связи в двух направлениях – от руководителей к подчиненным и от подчиненных к руководителям (см. кейс № 2);
• разработка новых подходов к бизнес-деятельности, в том числе к продажам (см. кейс № 3).
