Поединок «На уровне опыта»
Описание ситуации: два товарища – Иван и Сергей – пришли в компанию одновременно, они работают в одном кабинете и продолжают поддерживать дружеские отношения. Иван достаточно быстро сумел зарекомендовать себя как хороший линейный специалист, и совсем недавно его назначили на должность супервайзера – линейного руководителя. Однако Иван чувствует, что некоторые коллеги, в том числе и Сергей, воспринимают его повышение как не совсем справедливое. Чтобы утвердиться на позиции супервайзера и доказать окружающим, что он заслужил эту должность, Иван максимально добросовестно и ответственно выполняет возложенные на него управленческие обязанности. К тому же его действия контролируются со стороны более опытных коллег и вышестоящего руководства.
Линейного специалиста Сергея закрепили за супервайзером Иваном. Поначалу Сергей воспринимал данный факт как возможность использовать дружеские отношения, для того чтобы получать поблажки. Сергей стал менее внимательно относиться к соблюдению необходимых стандартов при ведении телефонных переговоров с клиентами. Добросовестный супервайзер Иван без труда обнаружил критические ошибки в работе Сергея, что, согласно условиям договора, влечет за собой весьма существенные штрафные санкции для нарушителя. Супервайзер Иван прекрасно знает, что его друг рассчитывает получить премию в полном объеме, тем более что он собирается в отпуск. И вот настает время первой встречи линейного специалиста со своим непосредственным супервайзером…
Роли и интересы:
• «супервайзер» (Иван) хочет донести до специалиста (Сергея) мысль, почему руководитель обязан, несмотря на дружбу, быть объективным и скрупулезно фиксировать ошибки в работе своих подчиненных; в то же время Иван заинтересован в сохранении приятельских отношений с Сергеем, невзирая на возникшие служебные трения; и, наконец, в-третьих, он должен сохранить репутацию эффективного и справедливого супервайзера в глазах коллег и вышестоящего руководства;
• «специалист» (Сергей) заинтересован в том, чтобы получить премию в полном объеме, поэтому он должен убедительно оспорить значимость замеченных супервайзером ошибок с точки зрения их влияния на эффективность продаж.
Кейс № 3
Контекст: на рынке консалтинговых услуг города действуют два непримиримых конкурента. Если быть объективным, качество услуг у первой компании выше, нежели у второй. В то же время вторая компания некорректно позиционирует свои услуги, делая акцент, что предлагает клиентам «то же самое, что и конкурент, только дешевле». И действительно, вторая компания предлагает свои услуги по заметно более низкой цене. Среди руководителей первой компании, сделавшей акцент на качество предоставляемых услуг, проводится управленческий поединок с целью выработки более эффективного позиционирования на рынке.
Поединок «Конкурентные преимущества»
Описание ситуации: на открытом отраслевом семинаре происходит встреча сотрудника первой компании с представителем конкурирующей фирмы.
Роли и интересы:
• сотрудник первой компании заинтересован в том, чтобы убедительно продемонстрировать конкуренту неоспоримые преимущества услуг своей компании;
• сотрудник второй компании должен доказать, что организация, которую он представляет, оказывает услуги, в полной мере (в том числе и с точки зрения их качества) аналогичные услугам первой компании, и при этом значительно снижает финансовые затраты клиентов.
По окончании второго раунда для определения победителя в поединке судьи одновременно по команде ведущего поднимают над головой карточку с номером того игрока, которому они отдают победу. После вынесения решения у каждого из судей будет ровно одна минута для краткой аргументации своего решения. По окончании комментариев от судей группа приступает к выводам относительно главной цели проведения управленческого поединка:
• в кейсе № 1 участники отвечают на вопрос: «Какие способы эффективного внедрения изменений в компании мы можем взять из содержания поединка в работу?»;
• в кейсе № 2 участники отвечают на вопрос: «Какие выводы мы можем вынести из содержания управленческого поединка для повышения эффективности коммуникации между сотрудниками и руководителями компании?»;
• в кейсе № 3 участники отвечают на вопрос: «Как мы можем повысить эффективность позиционирования наших продуктов на рынке, учитывая стратегию конкурентов?»
Формат «Разминка КВН»
Автор: данная техника действительно имеет прямое отношение к формату, используемому в популярной телевизионной передаче «Клуб веселых и находчивых».
Назначение в контексте сессии организационного развития: формат предполагает эффективную творческую работу всех участников по поиску возможных путей развития конкретного бизнес-проекта.
Рекомендуемый размер группы: 20–30 человек.
Оборудование:
• три стола и по восемь стульев вокруг каждого;
• флипчарт, маркеры.
Необходимое время: 52 минуты.
Первый шаг: генерация списка сложных ситуаций
Все участники сессии объединяются в три команды по пять-восемь человек. В течение пяти минут каждая из команд составляет свой список из 10 сложных проблем и конфликтных ситуаций, с которыми реально пришлось столкнуться участникам в ходе управления проектом. Тем самым в первом приближении создаются списки так называемых ключевых вопросов развития проекта. В каждой команде один из участников фиксирует каждый пункт списка на отдельном листе формата А4.
Обращаем внимание: в течение отведенного на первый шаг времени – пять минут, не более! – участники лишь фиксируют ключевые вопросы, не предлагая их возможных решений – для этого в дальнейшем им будет предоставлено дополнительное время.
По окончании первой пятиминутки команды ранжируют ключевые ситуации по степени их сложности: на первое место ставят наиболее тяжелую, а остальные располагают следом за ней по убывающей.
Второй шаг: мозговой штурм по решению проблемных ситуаций
Один из участников первой команды озвучивает ситуацию, открывающую список (то есть наиболее тяжелую). Всем трем командам, включая ту, которая выделила ситуацию как проблему, предоставляется ровно одна минута для нахождения возможного решения.
По окончании этой минуты условие озвучивается повторно, и каждая из команд (сначала вторая, затем третья и только в самом конце – первая, предложившая для обсуждения данную конкретную ситуацию) озвучивает возможное решение проблемы – причем лучше будет, если это сделает тот участник, который его и предложил первым в ходе внутрикомандного обсуждения.
