Дилемма («Кто виноват?»)
Дилемма структуры. Если групповая работа структурируется фасилитатором в минимальной степени, то участникам группы процесс кажется хаотичным и вышедшим из-под контроля. Если же групповая работа структурирована сверх меры, участники ощущают некоторую искусственность формата, и у них невольно возникает опасение по поводу манипуляции и контроля над их поведением со стороны фасилитатора.
Решение («Что делать и с чего начать?»)
Фасилитатор чередует структурированные и малоструктурированные форматы групповой работы: четкие инструкции в начале каждого из этапов сочетаются с полной свободой действий группы в процессе работы по выполнению задания.
Дилемма («Кто виноват?»)
Дилемма эгоцентризма. Члены группы склонны воспринимать свою точку зрения как единственно правильную и поэтому могут не уделять должного внимания альтернативным мнениям. В конечном счете эгоцентризм участников снижает качество групповых решений.
Решение («Что делать и с чего начать?»)
Фасилитатор вводит и поддерживает следующие правила групповой работы.
«Говорим по одному»: право голоса предоставляется тому, кто поднял руку, причем в порядке очереди, никоим образом не зависящей от реального должностного статуса участника. Когда кто-то говорит, все остальные слушают.
Правило лаконичности: здесь вполне возможен так называемый режим хокку – при необходимости следует ограничить продолжительность высказываний до минуты и жестко контролировать регламент, используя секундомер.
Кроме того, фасилитатор оставляет за собой право по своему усмотрению прервать чей-либо монолог и передать слово другому. Участники не имеют права повторять мысли, уже высказанные коллегами. Докладчики, презентующие результаты работы своей группы на очередном этапе сессии, говорят только об итогах обсуждения, а не воспроизводят весь ход общения участников.
Правило конструктивности критики: обсуждается лишь сам метод решения, но ни в коем случае не личность его автора; высказав критическое замечание, оппонент обязательно озвучивает следом собственный вариант решения, что существенно снижает риск перехода дискуссии в плоскость межличностного конфликта.
«„Я“ не равно „мы“», использование так называемых «я-высказываний»: следует исключить выражения типа «все так считают», «как правило, все», «существует распространенное мнение», «общая точка зрения» и т. п.; лучше использовать фразы вроде «по моему мнению», «я предполагаю», «на мой взгляд» и т. п.
Дилемма («Кто виноват?»)
Дилемма целесообразности
[8].
Даже при успешном решении изложенных выше дилемм группа тем не менее может не достичь цели сессии, так как:
• не отслеживает продвижения к данным целям по ходу встречи;
• фокусируется на прошлом вместо планирования будущего;
• обсуждает то, на что не в состоянии повлиять;
• уделяет большее внимание потребностям локальных подразделений, нежели потребностям всей компании.
Решение («Что делать и с чего начать?»)
Фасилитатор вводит и поддерживает следующие правила групповой работы.
«Обсуждаем только то, что непосредственно относится к целям и задачам сессии»: все вопросы, прямо не относящиеся к повестке встречи, фасилитатор записывает на отдельный лист под названием «Парковка вопросов». Рядом с каждым «припаркованным» вопросом группа фиксирует ответственных за решение данного вопроса и срок.
«После каждого этапа групповой работы фиксируем полученный результат и его связь с целью сессии»: удобнее всего иметь заранее подготовленный список планируемых результатов и возвращаться к нему после каждого крупного блока работы.
«Ищем возможности в будущем, а не причины в прошлом»: вместо поиска причин проблемы участники говорят о том, что они хотят видеть вместо нее в будущем.
«Обсуждаем только то, на что мы способны повлиять»: участники фокусируют внимание на зоне своего непосредственного контроля и ищут возможности ее расширения.
«В принятии решений исходим из потребностей и ценностей компании в целом, а не ее отдельных частей»
Пошаговый сценарий подготовки к сессии организационного развития
Первый шаг: постановка цели сессии
Рабочая группа по подготовке и проведению сессии собирает от участников мероприятия ответы на следующие вопросы.
• Каким нам видится идеальный (желаемый) конечный результат сессии?
• Почему именно этот результат для нас так важен?
• Как мы планируем использовать полученный на сессии результат в дальнейшем? Данный вопрос включает в себя ряд следующих.
– Как может поменяться окружение нашей компании (физическое окружение – офис; социальное – клиенты, партнеры, спонсоры; временны́е параметры нашей работы – скорость выполнения отдельных операций)?
– Что наша компания, вероятно, станет делать по-другому?
– Какие новые компетенции могут у нас появиться?
– Что для нашей компании способно оказаться ценным в будущем?
– Какой станет компания и каждый ее сотрудник?
– Кем могут стать участники сессии?
– Что в будущем изменится в миссии компании
[9]?
• Каким образом мы узнаем, что результат сессии уже достигнут (иными словами, как мы будем оценивать эффективность проведенной сессии и скорость продвижения к желаемому результату)?
Далее нужно выявить расхождения участников во мнениях, касающихся целей и задач сессии, и собрать основные дискуссионные вопросы, которые будут вынесены на сессию.
Второй шаг: анализ информации об участниках сессии
Она включает в себя:
• их количество;
• сведения о зонах профессиональной ответственности каждого из участников;
• характеристики взаимодействия между участниками (конфликты, скрытые потребности, кто лидер, кто аутсайдер).
Третий шаг: выбор маршрута проведения сессии
Данный шаг включает в себя:
• определение планируемых промежуточных результатов для каждого этапа пути;
