В мозгу буквально роились бесчисленные варианты. Теперь нужно было уже купить хоть что-то. Я не мог преодолеть страх. И вот месяц проходил. Потом еще один. Боязнь принимать решение только росла, и однажды вечером я в панике позвонил своему другу Фреду. Фред изучал экономику в Принстоне у самого Джона Нэша, годами работал в инвестиционном банкинге и, что еще важнее, был человеком, которому я мог бы поплакаться о своих финансовых неудачах.
– У меня то же самое было, – ответил Фред. – И тогда я установил себе правила. Всего их три. Написал их на листе и повесил над столом. И следовал им даже через силу.
Правило № 1. Если на расчетном счете больше 1000 долларов, переводи весь избыток на инвестиционный счет.
Правило № 2. Если на инвестиционном счете больше 1000 долларов, инвестируй весь избыток.
Правило № 3. Никогда не нарушай Правила № 1 и 2.
– Способ действенный, потому что исключаешь из уравнения мозг. Выбора у меня нет, так что хочешь не хочешь, а радуешься тому, как инвестируешь. Если актив растет в цене, я хвалю себя за то, что успел кое-что заработать еще раньше. Например, если рынок на небывалом подъеме и худшего времени для инвестиций не придумаешь, я говорю себе: «Мне, по крайней мере, хватило ума вложить совсем немного, а не все свои накопления». И наоборот, если цена на бумаги снижается, хвалю себя, что покупаю их по выгодной цене. Беспроигрышная лотерея. У меня сейчас все деньги в обороте, но я не плачу никаким консультантам и вообще об этом не задумываюсь.
Правила. Рамки. Барьеры. Мы мысленно возводим стены, которые не дают нам принимать решения. Как в рыбном отделе, где все решили за нас. Почему бы не придумать правила для нашего же мозга? Перенаправить энергию, которую тратим на принятие решений, на сами решения. Тренировка в зале в соответствии с планом. Коктейль по готовому рецепту.
Что будет, если сократить выбор?
Что хорошего в отсутствии выбора?
Дэниэл Гилберт, автор книги «Спотыкаясь о счастье», тоже задавался этим вопросом. На одной конференции он рассказал об эксперименте, проведенном им в Гарварде:
Мы организовали курсы фотографии, черно-белой фотографии, где студенты могли учиться работать в фотолаборатории. Мы дали им фотоаппараты, а они должны были походить по студенческому городку и снять двенадцать фотографий любимых преподавателей, своей комнаты, собаки. Потом они приносили камеру нам, мы делали обзорный лист, студенты выбирали два лучших кадра, и потом они шесть часов постигали секреты работы в фотолаборатории. В результате они проявляли два снимка, получая потрясающие фотографии 20Ч25, на которых было запечатлено что-то важное лично для них. Мы спрашивали: «Вы какой хотите оставить себе?» Студенты удивлялись: «А разве нельзя взять оба?» – «Нет, нам нужен один для портфолио курсов, какой-то придется оставить. Выбирайте сами какой. Один – вам, один – нам».
Но дальше мы действовали по-разному. В одном случае студентам говорили: «Но знаете, если передумаете, второй будет лежать здесь, так что в ближайшие четыре дня, пока я не отправлю снимок администрации курсов, его легко будет поменять. А лучше я даже предупрежу вас перед отправкой. Если измените решение, тут же получите другую фотографию». Второй половине студентов сказали ровно противоположное: «Решайте. И кстати, почту отправят в Англию… ох, уже с минуты на минуту. Так что полетит ваш снимок через всю Атлантику. Больше вы его не увидите». Таким образом, половину студентов… просят предположить, насколько им будет дорога выбранная фотография и насколько – оставленная. Остальные же просто расходятся по комнатам, но они должны оценить, насколько им нравится выбранная. И вот что мы выяснили.
Поначалу… [студентам] кажется, что выбранное фото будет нравиться им чуть больше, чем оставленное, но значимой разницы между ними нет. Предпочтение, отданное одной из фотографий, не слишком заметно, и не так уж важно, в каких условиях приходится делать выбор.
Все так, да не так. Эти студенты сами себя обманывают. Вот что происходит в действительности. В момент выбора и пять дней после студенты, взявшие снимок и лишенные права изменить решение, передумать, считают, что поступили правильно. Те же, кто мучается раздумьями: «А может, вернуть? Может, нужно было оставить другой? Вроде тот лучше? Вдруг я ошибся?» – просто изводят себя. Им их фотография не нравится, так что даже когда срок обмена проходит, они все еще не довольны своим решением. Почему? Потому что возможность (выбора) не способствует удовлетворенности.
И вот последняя часть эксперимента. Мы набираем новую группу студентов Гарварда и говорим: «Итак, мы открываем фотокурсы, и у вас есть два варианта. В одном в конце курса можно выбрать лучший снимок из двух, и тогда у вас будет четыре дня на случай, если передумаете. Или вы можете принять решение лишь единожды, потом поменять его уже не выйдет. Что вам больше нравится?» И… 66 % студентов, то есть две трети, решили не лишать себя возможности передумать. Представляете? 66 % студентов добровольно обрекли себя на терзания по поводу фотографии.
Неудивительно, что необходимость принимать решения нас выматывает. Ведь мы хотим их принимать. Мы хотим пойти в кинотеатр с обширным репертуаром, в ресторан с разнообразным меню, в магазин с богатым выбором обуви. Но чем больше выбор, тем меньше счастья. Решения утомляют. Что в результате? Мы либо делаем скверный выбор, либо вообще никакого. И всегда беспокоимся, а правильно ли поступили. Вот почему я не мог инвестировать. Вот почему в день свадьбы мы с Лесли удивлялись, кто вообще все это накупил. Пришлось потом немало выбросить.
«Свобода и независимость – необходимое условие нашего благополучия, а выбор – необходимое условие свободы и независимости, – пишет Барри Шварц в книге «Парадокс выбора» (The Paradox of Choice). – И хотя у современных американцев выбора больше, чем когда-либо у кого-либо, а значит, и больше свободы и независимости, не похоже, что мы выигрываем от этого психологически».
4 простых слова, которые помогут расставить приоритеты
Вот вы принимаете меньше решений. Какие-то принимаете в десять раз быстрее, какие-то – в пять, а какие-то – в несколько раз дольше. И все равно экономите время и можете сосредоточиться на вопросах более важных. Оцениваете свои повседневные решения и понимаете, какие из них довести до автоматизма, какие оптимизировать, какие просто воплотить или обдумать.
Ruby WatchCo. – один из самых популярных ресторанов Торонто, входит в десятку лучших (притом что ресторанов в городе тысячи), а его шеф-повар – знаменитая Линн Кроуфорд. До открытия Ruby WatchCo. Линн была шефом в отеле Four Seasons на Манхэттене, вела программу на телевидении и написала два кулинарных бестселлера.
Ни один ресторан в городе не сравнится с ее!
Здесь нельзя самому выбрать время, на которое бронируешь столик, – фиксированное время начала установлено рестораном, и вариантов всего два, счет всегда одинаковый – 50 долларов на человека, а комплексное меню из четырех блюд обновляется каждый день. Что можно заказать, кроме комплексного меню? Ничего! Больше гостям ничего не предлагается. Больше нечего есть, нечего выбирать в меню, о ценах думать тоже не надо. И десерт подают всем.
