Поэтому я поговорил с руководством об изменении формата. Мы ввели пять тематических разделов, на каждый из которых выделялось по пять минут, назначали повестки, установили последовательность выступавших: «Числа», «За пределами компании», «Главное», «Продажи! Продажи! Продажи!» и «Вопросы из зала», во время которых директор отвечал на вопросы сотрудников.
Теперь на все про все уходило ровно 25 минут!
И ни разу мы за регламент не вышли.
Но как?
Я просто подключил «эффект гонга», звук которого раздавался за минуту до истечения времени, а за пятнадцать секунд до конца слышалось тиканье часов. Как только стрелка доходила до нуля, наши звуковики просто-напросто отключали микрофон оратора: он мог сколько угодно еще говорить со сцены, никто бы его не услышал. Так что приходилось уходить.
Как все заработало?
Да, поначалу все жаловались: «Мне на доклад нужно семь минут», «А мне десять», «А мне намного, намного больше, ведь то, что я говорю, очень, очень важно». Но мы были непреклонны и только давали прочесть выдержку из интервью бывшего исполнительного директора General Electric Джека Уэлча журналу Harvard Business Review:
Чтобы большая организация была эффективной, она должна стать простой. Чтобы большая организация была простой, сотрудники должны быть уверены в себе и своих способностях. Неуверенные руководители вносят сумбур. Нервные, запуганные менеджеры пользуются толстыми ежедневниками, где сам черт ногу сломит, и втискивают в слайды все, что выучили со школы. Настоящий лидер не терпит суеты. Люди должны чувствовать себя уверенно, чтобы мыслить четко и ясно, не сомневаться, что каждый сотрудник организации – от совета директоров до стажера – понимает, к чему стремится компания. Но это не так просто. Сложно поверить, насколько трудно людям быть проще, как страшно им быть проще. Им кажется, что, если они станут проще, люди будут принимать их за простаков. На самом же деле все совсем наоборот. Самые целеустремленные, думающие люди – самые простые.
К чему мы пришли?
Зная, что они ограничены во времени, выступающие стали подстраиваться. Ограничивали сами себя. Выбирали самую суть докладов и отбрасывали лишнее. Обозначали тезисы и показывали обобщающие слайды. Мы объяснили нововведение так: «Если не можете выразить мысль за пять минут, вы вообще не можете ее выразить. Потом люди перестают вас слушать и утыкаются в телефоны». Вы когда-нибудь слушали, как кто-то говорит двадцать минут кряду? Если только он не говорит очень простым языком, сжато и увлекательно, такого врагу не пожелаешь.
Все боялись, что микрофон отключится, так что собрание укладывалось ровно в 25 минут.
Как это повлияло на продуктивность?
Тысяча человек экономила час рабочего времени в неделю. То есть 2,5 % всего времени компании не тратилось впустую благодаря всего одному небольшому изменению.
Как выполнить трехмесячный проект за день?
Сэм Рэйна – известная фигура в технологической сфере. Он отвечает за дизайн и развитие крупных сайтов, на которые каждый день заходят миллионы людей. У него в подчинении более 60 человек. Большой коллектив!
Это сложный механизм. Здесь и дизайнеры, и кодировщики, и редакторы. Как Рэйна мотивирует их всех разрабатывать и запускать абсолютно новые страницы сайтов буквально с нуля?
Он следует закону Паркинсона и сокращает сроки.
Собирает всю команду на секретное совещание на целый день и утром объявляет им, что работу нужно выполнить к вечеру. Дает всего день на целый веб-сайт! От проектирования до настройки и отладки – от и до. Сотрудники немеют от поставленной цели. А потом принимаются за работу все вместе.
«Чем меньше у нас времени на все про все, тем сосредоточеннее и организованнее мы будем. Мы все работаем вместе. По-другому нельзя! Иначе не уложимся в срок. И всегда укладываемся», – поясняет Сэм.
Выделяя всего день на проект, который в противном случае занял бы месяцы, он высвобождает время сотрудников, которое бы ушло на обдумывание, ведение сделки, реализацию. А так никому не приходится думать о работе в постели, ванной или автобусе. Думать можно и о чем-нибудь еще! И никаких писем, касающихся проекта, переписки в нерабочее время, совещаний, обсуждений и последующей путаницы – кто что сказал. Все говорят друг с другом лично. Одновременно. Пока работа не будет сделана.
В чем состоит парадоксальный способ успевать больше?
В том, чтобы урезать время на работу.
Посмотрите на левую часть графика. Чем меньше времени, тем больше приходится прилагать усилий. Выбора нет. Срок все ближе. Вспомните, как собран ученик на экзамене. Два часа на выполнение? Значит, уложимся в два часа! Нависающий срок заставляет нас работать оперативно, а это позволяет мозгу выделить главное и сосредоточиться.
Теперь посмотрите на правую часть. Чем больше у нас времени, тем меньше в целом прилагается усилий. Немножко подумаем сегодня. Приступим завтра. Вернемся к этому на следующей неделе. Мы все время откладываем на потом. Почему? Потому что можем. Это не повлечет последствий. Ничто не снижает продуктивность так, как поздний отчетный срок.
Что говорит С. Норткот Паркинсон о нерасторопности?
«Задержка – худшая форма вредительства».
Случалось у вас такое, что вы закончили проект вовремя, а учитель объявляет классу, что день сдачи можно немного отложить? Стоило стараться! И, хотя вы все сделали к прежней дате, вас начинают мучить сомнения и терзания, потому что мысли все время возвращаются к работе, до тех пор пока она не будет сдана. Как здесь быть? Что можно сделать?
Лучше Кельвина не скажешь:
Помните: работа занимает время, отпущенное на нее. Что незримо регулирует работу в аптеке моей сестры, общее собрание компании на тысячу человек, нормальный ход разработки веб-сайта? Время. Его слишком много. В результате работа максимально растягивается.
Каково решение?
Достичь паники последней минуты!
Сдвинуть сроки, изменить их лично для себя и не забывать, что после выполнения работы время можно будет потратить по своему усмотрению. Помните: в далеком дедлайне нет ничего хорошего. Работа будет стоять на месте.
Думаете, одни только ботаники корпят над домашними заданиями по пятницам?
Возможно.
Но только у них одних будут веселые выходные.
6
Ограничение третье: как небольшой переменой добавить час в сутки
Первую постоянную работу я получил, когда мне было двадцать с небольшим. Между курсами колледжа я на четыре месяца стал «летним стажером» в солидной консалтинговой компании, штаб-квартира которой располагалась в небоскребе в деловом центре. Моим начальником был Кейси, он же руководил проектом для одной из крупнейших в мире нефтегазовых компаний, над которым я и должен был работать все лето.
