Глава 9 написана специально для нового издания и посвящается такой важной концепции, как согласованность, без которой немыслима устойчивая стратегия – неважно, алая она или голубая. Мы предлагаем читателю простую, но всеобъемлющую структуру, с помощью которой можно разработать и согласовать между собой три стратегические задачи компании: ценность, прибыль и человеческий фактор. Мы внимательно рассматриваем тему рисков, связанных с устойчивостью, показываем, как работает согласованность в контексте стратегии голубого океана, и приводим удачные и неудачные случаи из реальной жизни.
Глава 10 посвящена теме обновления и динамическим аспектам стратегии голубого океана как на уровне отдельного бизнеса, так и на уровне корпорации (для многопрофильных компаний). Мы более подробно поговорим о том, как управлять собственным бизнесом и корпоративным портфолио, чтобы неизменно сохранять эффективность. Расскажем, как управлять рисками обновления, поскольку именно здесь кроется разница между случайным однократным выходом в голубые воды и постоянным следованием стратегии голубого океана. Вы узнаете, как сочетаются стратегии алого и голубого океанов и как они дополняют друг друга в контексте длительного управления корпоративным портфолио.
На рис. 1.4 выделены восемь принципов успешной разработки и воплощения стратегии голубого океана, а также риски, влияние которых снижается, если компания придерживается этих принципов.
Рис. 1.4
Восемь принципов стратегии голубого океана
И наконец, завершит это издание еще одна новая глава, в которой подробно будут рассмотрены десять наиболее распространенных ловушек алых океанов, которые, словно капкан, удерживают компанию, не давая ей выйти в воды голубого океана. Особое внимание мы уделяем тому, как избежать каждой из ловушек. Мы перечислим заблуждения, из которых происходит та или иная ловушка, чтобы наши читатели не только поняли идею, но и научились применять инструменты стратегии голубого океана на практике и добиваться с их помощью успеха.
Давайте перейдем к главе 2 и узнаем об основных аналитических инструментах разработки и воплощения стратегии голубого океана.
Глава 2
Аналитические инструменты и модели
В течение последних десяти лет мы занимались созданием набора аналитических инструментов и моделей, пытаясь сделать процесс разработки и воплощения стратегии голубого океана столь же системным и практичным, как процесс конкурирования в алых водах известного рыночного пространства. Эти аналитические изыскания заполняют главный пробел, до сих пор существующий в области стратегии. Для конкурирования в алых океанах был разработан впечатляющий набор инструментов и моделей, таких как, например, пять сил Майкла Портера для анализа существующих в отрасли условий и три предложенные им стратегии, в то время как для голубых океанов никаких практических инструментов создано не было. Вместо этого руководителей призывали быть храбрыми и предприимчивыми, учиться на ошибках и искать революционеров. Даже если это и заставляло людей задуматься, то при этом никак не могло заменить аналитику, столь необходимую для успешного плавания в голубых водах. А при отсутствии аналитики трудно ожидать от руководителей, чтобы они вняли призыву вырваться из существующих пут конкуренции. Эффективная стратегия голубого океана должна быть нацелена не на риск, а на его минимизацию.
Чтобы покончить с этим дисбалансом, мы изучили множество компаний по всему миру и разработали практическую методологию путешествия по голубым океанам. Затем мы применили и протестировали эти инструменты на практике, поработав с компаниями, стремившимися к созданию голубых океанов, и тем самым пополнили и доработали свой инструментарий. Представленные здесь инструменты и модели будут использоваться на протяжении всей книги при рассмотрении восьми принципов разработки и реализации стратегии голубого океана. В качестве краткого введения в этот инструментарий давайте на примере одной отрасли – американского виноделия – рассмотрим, как эти инструменты могут использоваться для создания голубых океанов.
Рассмотрим следующую ситуацию. До 2000 года Соединенные Штаты занимали третье место в мире по суммарному потреблению вина, а объем продаж оценивался примерно в двадцать миллиардов долларов. Тем не менее, несмотря на огромные размеры, отрасль эта отличалась интенсивной конкуренцией. На внутреннем рынке преобладали калифорнийские вина, на долю которых приходилось две трети всех продаж вина в США. Они уверенно конкурировали с импортными винами, привозимыми из Франции, Италии и Испании, а также с винами Нового Света – из Чили, Австралии и Аргентины, – которые все упорнее ориентировались на рынок США. В то же время росли поставки вин из штатов Орегон, Вашингтон и Нью-Йорк, а когда появились новые винодельческие посадки в Калифорнии, количество вин перешло за все мыслимые рамки. Однако потребители из Соединенных Штатов никак на это не прореагировали. По потреблению вина на душу населения США по-прежнему занимали тридцать первое место в мире.
Интенсивная конкуренция стала двигателем консолидации в винодельческой промышленности. Восемь крупнейших компаний производили более 75 % вина в США, а прочие винодельческие предприятия – их около 1600 – оставшиеся 25 %. Доминирующая роль нескольких крупнейших игроков позволяла им воздействовать на дистрибьюторов, получая для своей продукции места на полках магазинов, и вкладывать миллионы долларов в раздутые маркетинговые бюджеты.
Одновременно в Соединенных Штатах шла консолидация розничных торговцев и дистрибьюторов, позволявшая им все увереннее отстаивать свои интересы перед лицом бесчисленных производителей вина. Разыгрывались титанические битвы за пространство для розничной торговли и дистрибуции. Неудивительно, что слабые, плохо управляемые компании все чаще оказывались выброшенными на обочину. Шло давление с целью снижения цен на вино. Иными словами, в винодельческой индустрии США в первом десятилетии ХХI века царила жестокая конкуренция, росло давление на цены, увеличивалась возможность розничных продавцов и дистрибьюторов отстаивать свои интересы, а также наблюдался низкий спрос и очень высокое предложение. С точки зрения традиционного стратегического мышления отрасль едва ли можно было считать привлекательной. Для любого стратега главный вопрос: как вырваться из алого океана жестокой конкуренции и стать вне конкуренции? Как открыть и завоевать голубой океан рыночного пространства, где отсутствовали бы конкуренты?
Чтобы ответить на этот вопрос, обратимся к стратегической канве – аналитической модели, занимающей центральное место в инновации ценности и создании голубых океанов.
Стратегическая канва
Стратегическая канва представляет собой одновременно инструмент диагностики и построения захватывающей стратегии голубого океана. Она выполняет две задачи. Во-первых, отражает текущее положение дел на известном пространстве рынка, что позволяет понять, куда вкладывают средства конкуренты, каковы характеристики продуктов, являющихся предметом конкуренции в рамках данной отрасли, что собой представляют обслуживание, доставка, а также какие конкурирующие предложения получают клиенты на рынке. На рис. 2.1 вся эта информация представлена в графической форме. По горизонтали расположены факторы, по которым идет конкуренция и куда направляются инвестиции в этой отрасли.
